Файл: Процессный подход к менеджменту..pdf

Глава 2. Процессный подход к менеджменту в современных условиях

2.1. Особенности процессного подхода к менеджменту в ХХI веке

Обобщенная деятельность компании представляет собой совокупность видов деятельности отраслевых хозяйств и подразделений. Схема взаимодействия хозяйств и соответствующих служб между собой в процессе грузоперевозок показана на рис. 1.

Базовым является процесс, осуществляемый хозяйством управления перевозками. Процессы, осуществляемые всеми остальными хозяйствами (службами), являются обеспечивающими. Выход каждого вида деятельности состыкован со входом другого вида деятельности. При этом деятельность системы управления является определяющей для всех служб.

Рисунок 1 – Схема взаимосвязи основных видов деятельности компании в процессе грузоперевозок

При организации перевозок на железнодорожном транспорте реализуется процессный подход, а в административном управлении – функциональный. Получается несоответствие между характером производственной деятельности и используемыми методами управления, что часто приводит к потере управляемости.

Преимущества функционального подхода

• Сложившаяся практика. Методы и средства функционального стиля управления хорошо освоены руководителями.
• Обеспечивает оперативность принятия решений.

Недостатки

• Нечеткие взаимодействия между подразделениями (потери на стыках).
• Деятельность не проектируется, поэтому высок риск неполучения запланированных результатов и велики непроизводительные расходы.
• Низкое качество принимаемых решений.
• Местничество, защита интересов своего подразделения в ущерб общему делу.
• Избыточность и дублирование управленческих функций.

В данной модели взаимоувязываются процессы управления, ресурсного обеспечения, преобразования ресурса в продукт (результат) и использования (передачи) результата (рис. 2).

Рисунок 2 – Базовая процессная модель деятельности по достижению цели

Принципиальными особенностями этой модели является:

• 1. Модель полностью является процессной, включая управление.
  2. Качество и эффективность деятельности определяется отлаженностью процессов и их взаимным согласованием.
  3. Управление воздействует на все процессы путем целеполагания, поиска и распределения ресурсов, включая организационный.
  4. «Владельцем» ресурсов является система управления, поэтому эффективность деятельности во многом определяется качеством управления.
  5. Для обеспечения качества управления необходимо согласование прямых и обратных связей: поток информации должен вызывать адекватные управляющие воздействия; управление должно стимулировать передачу информации по определенному перечню.

---

Основным резервом повышения качества внутренних процессов является совершенствование системы управления.

Для достижения максимального результата в повышении качества управления производственной деятельностью ОАО «РЖД» необходимо:

1. Воздействовать комплексно на систему управления.
2. Не решать частные проблемы и задачи («точечные меры»), а выявлять общие, системные причины
3. Использовать единую процессную модель производственной деятельности ОАО «РЖД» и добиваться повышения эффективности во всех составляющих этой модели.

Для применения процессного подхода в производственной деятельности компании необходима отладка субъекта (технологий управления) и объекта управления (производственных процессов).

Изменения в технологиях управления

Совершенствование технологий управления базируется на использовании стандартов ИСО 9000 с учетом специфики работы компании. В соответствии с этими стандартами управление должно выполняться по циклу Деминга-Шухарта (PDCA) в виде последовательности этапов планирования деятельности, ее организации, контроля выполнения и осуществления

Рисунок 3 – Изменение технологии управления

(размер каждого сектора пропорционален роли этапа управления в цикле Деминга-Шухарта)

В эффективно работающей системе управления этап планирования играет определяющую роль. Имеется в виду постановка целей и задач (целеполагание), проектирование деятельности, подготовка программ и планов. Организация работ основывается на проектном принципе. Контроль становится встроенным внутрь процессов, благодаря чему сокращается число внешних проверок. Регулирование в большей степени касается устранения причин недостатков, их предупреждения и совершенствования деятельности. Гармонизация цикла Деминга-Шухарта позволяет сделать управление конструктивным, последовательным и прозрачным.

Главное в отладке производственных процессов – чтобы документированные процедуры на эти процессы реально выполнялись. Это зависит прежде всего от качества процедур, ресурсного и технологического обеспечения процессов, а также мотивации персонала к их выполнению. Данные требования реализуются в рамках системы менеджмента качества (СМК) и усовершенствованной системы управления, что позволит на первом этапе стабилизировать процессы, а в дальнейшем улучшать как сами процессы, так и их взаимодействие.

---

Стабилизация и последующее постоянное улучшение бизнес-процессов перевозок приведет к повышению привлекательности услуг компании и их эффективности.

Применение различных инструментариев, таких как реинжиниринг, сбалансированная система показателей, 6 сигм, бережливое производство и др., позволит совершенствовать производственные процессы и снижать издержки (Таблица 1). Для улучшения специальных процессов, обеспечивающих экологический менеджмент, промышленную безопасность и охрану труда, предусматривается возможность интеграции ИСО 9000 с такими стандартами, как ИСО 14000 и OHSAS 18000.

Выбор инструментов улучшения качества

Процессный подход и построение модели процессов

Цикл улучшения D.M.A.I.C.

Соответствие требованиям

Постоянные улучшения

Прорывные преобразования

Стратегия лидерства

Формирование команд, делегирование полномочий

Инструменты улучшения качества

Таблица 1

Основные современные инструменты управления

Наименование инструментария	Преимущества	Недостатки	Рекомендации по использованию в ОАО «РЖД»
«Сбалансированная система показателей» (Инструментарий повышения качества планирования)	Содержит систему показателей, охватывающую все сферы деятельности, построение дерева целей, связывает стратегию компании с оперативным уровнем подразделений и отдельных сотрудников. Является инструментом обоснования стратегических решений.	Нет средств оценки показателей, проект при развертывании воспринимается работниками, как инициатива руководителей, поэтому плохо поддерживается ими. Как правило, успешно реализуется на небольших предприятиях. Не работает при низкой достоверности информации.	Рекомендуется использовать на уровне бизнес-единиц и линейных предприятий в сочетании с существующей системой планирования показателей.
«Шесть сигм» (Инструментарий постоянных улучшений)	Направлен на снижение вариабельности процессов и стабилизацию характеристик продукции. Статистические методы сочетаются с процессным подходом и учётом человеческого фактора. Строгая ограниченность проектов во времени и ориентация на конечный финансовый результат.	Достаточно дорогой метод. Эффективен только в компаниях с сильной директивной культурой.	Целесообразно использовать отдельные элементы, например, подготовка опорных специалистов по качеству и «веерное обучение» персонала, статистические методы, повторение описанных процедур по снижению дефектности.
«Бережливое производство» (Инструментарий устранения несоответствий)	Нацелен на устранение потерь и непроизводительных затрат за счет совершенствования процессов. Предлагает набор инструментов, позволяющих удешевлять и ускорять процессы.	Успех во многом зависит от инициативности и организаторских способностей менеджеров, при смене которых все может «рухнуть». Недостаточно сфокусирована на запросах потребителей. Не ориентирован на поиск источников и путей снижения вариабельности процессов.	Элементы: «система производительного обслуживания оборудования», «5С - упорядочение» и др. Рекомендуется апробировать в ремонтных депо.
Объединенная концепция «бережливого производства» и «шесть сигм» (Инструментарий устранения несоответствий и постоянных улучшений)	Вобрал в себя лучшее из двух названных инструментариев, один из которых отвечает на вопрос «что делать?» (бережливое производство), а второй - «как делать?» (6 сигм).	Требуется большая подготовительная работа, так как лидеры проектов должны иметь практический опыт участия в успешных проектах по улучшению.	В силу сложности одновременной реализации двух методов требуется более детальное исследование и изучение опыта их внедрения.
«Реинжиниринг бизнес-процессов» (Инструментарий прорывных технологий)	Специально разработан, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений. Позволяет создать совершенно новый или радикально изменить существующий процесс.	Требует значительного объема творчества. Есть примеры, когда при внедрении нового уничтожают позитивное старое.	Возможно применение для технологических процессов после их глубокого анализа, обязательно с апробацией на отдельных предприятиях.

---

Методологической основой проекта является регламентация процесса разработки, принятия и реализации управленческих решений, построенного на базе цикла PDCA с конкретизацией подпроцесса целеполагания. Такой подход к решению проблемы соответствует современным принципам проектного и процессного управления.

Функциональный проект улучшения качества управления производственным блоком включает в себя следующие этапы (подпроцессы):

• выявление проблемы;
• осознание проблемы;
• формирование идеи цели;
• постановка измеримой цели;
• проверка достижимости цели;
• проектирование процессов достижения цели;
• реализация спроектированной деятельности по достижению цели.

При реализации указанных подпроцессов используется базовая процессная модель по достижению цели.

2.2. Анализ функционирования процессного подхода в современных условиях

Базовым инструментом управления качеством, используемым при разработке проекта, является один из принципов ИСО-9000 − процессный подход.

Процессный подход является основополагающим принципом системы управления качеством в ОАО «РЖД». В соответствии с функциональной стратегией в Компании выстраивается система управления производственными взаимоотношениями, не допускающая передачи некачественной продукции от поставщиков к потребителям, в том числе, внутри Компании. В сфере управления реализация процессного подхода обеспечивает обоснованность и исполняемость принимаемых решений.

Для определения связей между процессами, входящими в производственную деятельность ОАО «РЖД», разработана принципиальная модель взаимодействия участников железнодорожных перевозок на основе процессного подхода.

На основе данной модели и процессного подхода в проекте выделено 17 процессов производственной деятельности, возглавляемых вице-президентами. Для каждого из этих процессов сформированы взаимные требования к качеству их реализации, трансформирующие требования клиентов, в том числе внутренних клиентов, в конкретные измеримые характеристики отдельных процессов.

1. Матрица межпроцессного взаимодействия. Формализация межпроцессных взаимодействий в требования потребителя продукта к поставщику.

Для формирования системы оценки уровней качества в проекте сформированы показатели, характеризующие уровень выполнения взаимных требований по качеству процесса.

---

Взаимодействие процесса «Грузовые перевозки»

и процесса «Управление движением»

10

ЦЗ, Департамент/Управление, процесс…

ЦЗ, Департамент/Управление, процесс

Клиент

ЦЗ, Департамент/Управление, процесс…

ЦЗ, Департамент/Управление процесс

Клиент

Исполнитель

Заказчик

Козырев, ЦД - Управление движением

2016 год:

Доля отправок, доставленных в нормативный срок

Бабаев, ЦФТО, ЦМ - Грузовые перевозки

Требования

2020 год:

Доля отправок, доставленных в нормативный срок

95%

Улучшение

Взаимодействие процесса «Пассажирские перевозки в дальнем следовании» и процесса «Управление движением»

11

ЦЗ, Департамент/Управление, процесс…

ЦЗ, Департамент/Управление, процесс

Клиент

ЦЗ, Департамент/Управление, процесс…

ЦЗ, Департамент/Управление процесс

Клиент

Исполнитель

Заказчик

Козырев, ЦД - Управление движением

2016 год:

Выполнение графика движения пассажирских поездов по проследованию

99,2%

Акулов, ФПД – Пассажирские перевозки в дальнем следовании

Требования

2020 год:

Выполнение графика движения пассажирских поездов по проследованию

99,6%

Улучшение

Взаимодействие процесса «Услуги локомотивной тяги»

и процесса «Управление движением»

12

ЦЗ, Департамент/Управление, процесс…

ЦЗ, Департамент/Управление, процесс

Клиент

ЦЗ, Департамент/Управление, процесс…

ЦЗ, Департамент/Управление процесс

Клиент

Исполнитель

Заказчик

Козырев, ЦД - Управление движением

2016 год:

Среднесуточная производительность локомотива в грузовом движении

1706 ткм бр/сут.

Гапанович, ЦТ – Услуги локомотивной тяги

Требования

2020 год:

Среднесуточная производительность локомотива в грузовом движении

---