Файл: Пути повышения производительности труда в организации ( Теоретические основы производительности труда).pdf

Тут целесообразно действовать по таким направлениям как:

• материальная составляющая (надбавки, премии);
• профессиональный и карьерный рост (повышение квалификации, обучение);
• признание достижений сотрудников;
• оптимизация корпоративной культуры (корпоративные праздники, тренинги).

Материальная составляющая должна включать в себя постоянную и переменную часть. Постоянная часть состоит из базового оклада и сопутствующего социального пакета. Переменная часть направлена на достижение стратегических целей организации и включает в себя системы различных премиальных выплат, также связана с конкретными результатами труда. Применение для мотивации постоянной части материального блока, прежде всего, направлено на удовлетворение основных потребностей.

Переменная часть материального блока является не менее значимой. Здесь можно выделить дополнительные премиальные выплаты и бонусы. Сотруднику должны выплачивать премии двух видов: первая зависит от индивидуальной результативности работника, вторая зависит в целом от результатов работы компании.

Разрабатывая премиальную систему, необходимо придерживаться определенных основных положений:

— премия не должна быть общим, частым и распространенным явлением, чтобы сотрудники не воспринимали ее, как просто часть зарплаты в обычных условиях;

— премия должна быть непосредственно связана с реальным личным вкладом работника в результат, отражать его личные достижения (возможно, в составе группы, отдела и т. д.);

— в основе расчета премии должен лежать максимально объективный метод измерения отдачи работника и его вклада в производство, известный самим сотрудникам;

— сотрудники должны расценивать премию, как вознаграждение за конкретный результат вследствие дополнительных усилий, а не просто как оплату за выполнение стандартной рутинной работы в течение определенного периода времени;

— выплата премии не должна восприниматься сотрудниками, как плата за их лояльность компании или попытка их удержать;

— дополнительные усилия работников, стимулированные премией, должны покрывать затраты на выплату этих премий.

К дополнительным премиальным выплатам можно отнести:

— премии за успешное выполнение проектов (например, внедрение нового программного продукта, переход на новую систему отчетности и т. д.) за счет дополнительной активности сотрудников, выходящей за рамки их служебных обязанностей;

— премии за участие в различных целевых программах (наставничество, инновации, рационализация и т. д.);

— премии по итогам работы подразделения (например, за особо выдающиеся результаты работы за год);

— премии за индивидуальные достижения (чаще всего инициируемые непосредственным руководителем за какие-то индивидуальные достижения, как правило, не связанные с рабочими обязанностями (инициативы в разработке каких-то программ и проектов и т. д).

Основными инструментами карьерного и профессионального роста выступает целенаправленная работа по созданию кадрового резерва, включающая в себя механизм отбора высокопотенциальных сотрудников (самих по себе, несущих мощное мотивационное начало) и планирование карьеры, которые тесно связаны с построением системы развития персонала.

Работа над признанием достижений должна предусматривать:

— разработку номинаций и критериев достижений сотрудников;

— отработку каналов коммуникации для широкого информирования о достижениях сотрудников;

— разные формы награждения (от общепринятых — Доски почета, Почетной грамоты, переходящего титула, кубка, ценных призов до оригинальных, но не менее эффективных — оплаты путевки в дома отдыха, абонемента в фитнесс - центры, билетов на концерт, посещения ресторана с семьей).

Однако следует помнить об опасности создать некое «ядро» ударников, своего рода, «дежурных» передовиков, постепенно, пусть даже заслуженно, заслоняющих собой остальных работников. В этом случае, подобные «привычные» лидеры производства как бы не оставляют остальным работникам шанс быть замеченными, что ведет к демотивации последних. Разочарование в оценке своего труда, отсутствие публичного признания и ощущение бесперспективности в этой области может подтолкнуть людей к поиску другой работы.

Обучение является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей фирмы, обеспечивать максимальную готовность сотрудников к решению задач, стоящих перед ними.

Условно систему обучения в компании можно разделить на следующие этапы:

1) вводное обучение (в процессе адаптации);

2) повышение квалификации (профессиональный и личностный рост): программы развития персонала; подготовка кадрового резерва.

По мере удовлетворения базовых потребностей, возникают потребности иного плана: в осознании принадлежности к коллективу, признании, самореализации и т. п. Для этого необходима корпоративная культура. Важной функцией является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов, способности к самореализации. Корпоративная культура влияет на такие важные элементы мотивации, как морально-психологический климат в коллективе, модель взаимоотношений между людьми, способ реализации власти, неформальные стандарты поведения, отношение к новичкам и т. д.

3.3 Правила негативной стимуляции

Периодически можно столкнуться с такими работниками, чей иждивенческий настрой преобладает над любыми их позитивными качествами, поэтому руководители предприятий иногда прибегают к такой технологии повышения производительности труда, как негативная стимуляция

И в таких случаях, когда их в определенный момент заменить не возможно, а позитивная мотивация уже просто не работает, можно применять негативную стимуляцию. Но делать это необходимо в соответствии с некоторыми правилами, а именно:

1. Нельзя применять действия, противоречащие Трудовому кодексу.

2. Следует ясно и полно высказать причину наказания и объяснить, каким образом его можно было не допустить.

3. Так как руководителя могут захлестнуть негативные эмоции, поэтому не стоит проводить наказание работника сразу же.

Руководителю лучше немного успокоиться, и потом еще раз проанализировать причины произошедшего проступка. Ведь иногда бывает, что наказывать сотрудника реальных поводов не существует, а незаслуженное наказание это очень демотивирующий фактор в работе.

4. Нельзя при подчиненных виновника разбирать обстоятельства проступка, иначе для самого предприятия последствия будут плачевны.

5. Следует применять подобный способ стимуляции в очень крайних случаях, так как сотрудники наших отечественных организаций и так имеют много житейских проблем, и потому могут просто не справиться с этой стрессовой ситуацией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы:

• 1. Для характеристики результативности трудовой деятельности людей и оценки ее уровня в экономической литературе на протяжении долгих лет применялась категория «производительность труда. Она показывает соотношение количества продукции, которая вырабатывается в процессе работы, и затраты работы на ее производство.

В более широком понимании производительность представляется как умственная склонность сотрудника (работника) к регулярному поиску возможности усовершенствовать то, что имеется.

2. Производительность труда в течение определенного промежутка времени характеризует результативность полезного, конкретного труда, который определяет степень эффективности целесообразной деятельности работников.

Трудоемкость и выработка являются показателями производительности труда. Оба данных показателя при одинаковых методах измерения затрат труда и продукции находятся в обратно пропорциональной зависимости между собой.

Выработка (прямой показатель) представляет собой объем продукции, который приходится на одного среднесписочного работника или рабочего в год, квартал, месяц или произведен за единицу рабочего времени.

Трудоемкость (обратный показатель) это затраты времени которые требуются для производства единицы продукции.

3. В зависимости от методов измерения рабочего времени и способов определения объемов произведенной продукции методы измерения производительности труда имеют различия.

Для исчисления количества произведенной продукции, и следовательно выработки применяется стоимостной, натуральный и трудовой методы. 

4. Рассматриваемые в анализе, факторы, влияющие на производительность труда, классифицированы могут быть по различным признакам:

- факторы по своей природе природно-климатические, социально-экономические и производственно-экономические.

- факторы по степени влияния на результаты хозяйственной деятельности делятся на основные и второстепенные.

- факторы по отношению к объекту исследования классифицируются на внешние и внутренние и внешние.

- также для правильной оценки деятельности предприятий факторы необходимо подразделять на объективные и субъективные.

- факторы по степени распространенности делятся на специфические и общие.

- факторы по продолжительности влияния на результаты деятельности разделяются на постоянные и переменные.

- еще большое значение для оценки деятельности предприятий имеет деление факторов по характеру их действия на интенсивные и экстенсивные.

- Если при анализе ставится цель измерить влияние каждого фактора на результаты хозяйственной деятельности, то их разделяют на количественные и качественные, простые и сложные, измеряемые и неизмеряемые.

- факторы по уровню соподчиненности (иерархии) разделяют на факторы первого, второго, третьего и т.д. уровней подчинения.

Вместе с тем имеется целый ряд факторов, влияние которых на результаты деятельности предприятий не поддается непосредственному измерению, например обеспеченность работников жильем, детскими учреждениями, уровень подготовки кадров и др.

5. Резервы роста производительности труда это неиспользованные возможности эффективного применения и экономии прошлого (овеществленного) труда и живого.