Файл: Принципы эффективного планирования предприятия.pdf

Сегменты развития:

Развитие сегмента пассажирских авиаперевозок премиального уровня за счет улучшения сервиса, качества расписания, сети маршрутов.

Развитие низкобюджетного сегмента пассажирских авиаперевозок.

Развитие трансферных перевозок, в том числе международного трансфера Участие в программах федеральных и региональных субсидируемых перевозок.

Влияние рисков на стратегию Группы

К основным рискам, влияющим на стратегию развития Группы, как наиболее вероятным можно отнести следующие группы рисков:

риски окружающей бизнес-среды;

риски инфраструктурных ограничений;

макроэкономические риски.

Для минимизации ключевых рисков среднесрочная стратегия развития Группы предполагает:

-развитие эффективного хаба в Шереметьево с целью роста международного трансфера;

-наличие воздушных судов различной емкости в парке, разумное сочетание диверсификации и стандартизации флота для максимальной операционной гибкости;

-планирование и контроль темпов роста каждой из компаний Группы «Аэрофлот» с целью эффективного присутствия Группы во всех сегментах рынка;

-мониторинг строительства и развития инфраструктуры в аэропорту Шереметьево;

-диверсификацию структуры доходов с точки зрения валют и географии.

Основные программы, поддерживающие Стратегию развития

Инвестиционная программа на 2019 год утверждена Советом директоров ПАО «Аэрофлот» 13 декабря 2018 года (протокол № 10). Программа нацелена на решение перспективных стратегических задач, совершенствование деятельности структурных подразделений и в целом продолжение динамичного инвестиционного развития Компании.

Инвестиционная программа 2019 года предусматривает как традиционные инвестиции в основные фонды, капитальное строительство и программное обеспечение, так и реализацию новых проектов развития, в том числе:

обеспечение технического обслуживания: закупка инструментов и оборудования для технического обслуживания воздушных судов всех типов, оснащение ангарных комплексов;

развитие тренажерного комплекса: приобретение и доставка полнопилотажного тренажера самолета Airbus А350, приобретение тренажеров дверей Door Trainer самолетов Airbus A321 и Sukhoi Superjet 100, доработка программного обеспечения полнопилотажного тренажера самолета Boeing 737, закупка визуальных баз аэропортов для полнопилотажного тренажера Sukhoi Superjet 100 и другие мероприятия;

модернизацию воздушных судов: продолжение оснащения самолетов системой WiFEC и замены кресел бизнес-класса на воздушных судах Airbus A330; установка инвалидных колясок на воздушных судах Boeing 777;

строительство новых объектов: продолжение работ по строительству нового ангара для обслуживания воздушных судов, проектные работы здания тренажерного комплекса, проектные работы здания для технического обслуживания и ремонта композитных материалов и другие мероприятия;

развитие ИT-систем: поддержание существующих информационных систем и продолжение автоматизации бизнес-процессов, развитие проектов цифровизации, закупка оборудования связи, телефонии и вычислительной техники;

обеспечение сервиса обслуживания пассажиров: работы по дизайну веб-сайта Аэрофлота и закупка формы для сотрудников front-line;

программное обеспечение: развитие системы SAP, поддержание и развитие веб-сайта, коммерческих, производственных, офисных и иных систем;

инвестиции в научно-исследовательские разработки в рамках Программы инновационного развития Группы;

прочие вложения в основные фонды: реализация охранно-пожарных мероприятий, спецодежда, обеспечение текущей деятельности подразделений.

Программа инновационного развития Группы «Аэрофлот» до 2025 разработана в полном соответствии с требованиями нормативно-методических документов федеральных органов исполнительной власти, утверждена Советом директоров ПАО «Аэрофлот» 25 августа 2016 года.

2.3 Долгосрочная программа развития 

-формирование перечня программных мероприятий, обеспечивающих достижение стратегических целей развития Группы;

-определение направлений и инициатив, обеспечивающих повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности Группы;

-анализ рисков и возможностей, связанных с достижением стратегических целей и реализацией мероприятий ДПР.

-ДПР детализирует стратегические направления развития Группы и включает в себя перечень основных инициатив и программных мероприятий, направленных на реализацию стратегии в среднесрочной перспективе. ДПР дополняет и расширяет ключевые стратегические инициативы, изложенные в Стратегии Группы «Аэрофлот» на период до 2023 года.

Основные мероприятия, направленные на реализацию ДПР:

-развитие в рамках мультибрендовой платформы Группы «Аэрофлот»

-развитие сети маршрутов и парка воздушных судов

-развитие производственной базы

-реализация Программы инновационного развития Группы «Аэрофлот»

-реализация инвестиционной программы

-обеспечение потребности в трудовых ресурсах

-повышение производительности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе написания данной курсовой работы я изучил теоретические основы планирования деятельности, его главную сущность, требования к нему, принципы планирования, а так же виды и основные аспекты современной системы планирования, В общих чертах в планирование деятельности предприятия входят: выявления перспектив развития внешнего окружения, формулирование целей и вероятных стратегий, установление первостепенных задач и определение курсов действий для их достижения. В практической части исследуются фактические показатели, используемые при составлении планов, были рассмотрены особенности планирование деятельности предприятия на примере предприятия ПАО “Аэрофлот”

Холдинг развивается вместе со страной. Аэрофлот по-прежнему сосредоточен на продвижении устойчивых методов ведения бизнеса благодаря своей приверженности управленческим, социальным и экологическим стандартам. Мы поддерживаем социально-экономический рост и научно-технологический прогресс, задаем темп развития всей отрасли. Как и прежде, наша миссия – дать стране современный и надежный воздушный флот. И на этом пути главным ориентиром для Аэрофлота остаются интересы России и всех россиян.

Таким образом, планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

Итак, я пришел к выводу, что планирование деятельности организации является важной и неотъемлемой частью предпринимательской деятельности, в планировании нужно учитывать не только свой опыт, но и опыт конкурентов, чтобы суметь найти наилучший способ для получения прибыли от деятельности организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с. (Глава 4. Планирование деятельности организации).

2. Новицкий Н.И., Пашуто В.П. Организация, планирование и управление производством.2006 -180 с.

3. Герчикова И. Н. Менеджмент : учебник / И. Н. Герчикова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : Юнити-Дана, 2015. — 510 с. [Электронный ресурс]. — Режим доступа : http://biblioclub.ru