Файл: Принципы эффективного планирования предприятия.pdf

Текущее. Это планирование включает конкретизацию стратегических целей применительно к более короткому отрезку времени, выбор наиболее эффективных путей реализации стратегии, пропорциональное развитие и наилучшее использование потенциала предприятия, обеспечение текущей финансовой устойчивости и рентабельности.

Оперативное. Главная цель такого планирования – обеспечить повседневную согласованную работу всех подразделений организации по достижению перспективных и текущих целей при наилучшем использовании ресурсов.

Все виды планирования взаимосвязаны, при этом ведущая роль принадлежит стратегическому планированию, которое создает фундамент и ориентиры для других видов планирования.

В зависимости от горизонта планирования (длительности планового периода) различают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы.

Долгосрочные планы охватывают период в 10-15 или более лет, среднесрочные – 3-5 лет, краткосрочные – 1-2 года и более короткие периоды. Степень детализации и конкретизации планов возрастают по мере сокращения горизонта планирования.

Определение целесообразного горизонта планирования зависит о степени предсказуемости будущего, среднего времени от появления научно-технической идеи до ее реализации и продолжительности воздействия принимаемого решения.

В свою очередь степень предсказуемости будущего в основном определяется общей ситуацией в экономике. В условиях стабильного роста возможно планирование на более длительный период, при экономической нестабильности – более короткий.

Продолжительность воздействия принимаемых решений на предприятие зависит от их направленности и масштаба. Поэтому возможно использование различного горизонта планирования применительно к разным направлениям деятельности предприятия.

Стратегическое планирование, как правило, охватывает долгосрочный и среднесрочный период, текущее – среднесрочный и краткосрочный, оперативное – краткосрочный.

Значение отдельных видов планирования зависит от конкретной экономической ситуации в данной отрасли и в экономике в целом. Чем выше темпы производства, чем выше насыщенность рынка, тем больше значение стратегического планирования.

Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее время важнейшей предпосылкой стра­тегического планирования и роста объемов производства на отечест­венных предприятиях стало развитие свободных рыночных отноше­ний, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому сей­час стратегическое планирование на наших предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствова­ния различных производственно-технических факторов и организаци­онно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качест­ва работы персонала и уровня жизни своих работников.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Цель стратегического планирования – адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, создание потенциала рентабельности на перспективу.

Задачи: правильно и своевременно оценить возможные последствия перемен, происходящих в научно-технической, экономической и социальной областях; предвидеть опасности и возможности; выработать стратегию фирмы, позволяющую справиться с опасностями и использовать возникающие новые возможности.

Основные объекты: продукция, рынки сбыта, новые технологии, взаимоотношения с обществом, внешнеэкономическая деятельность, структура и организационная структура.

Горизонт такого планирования определяется продолжительностью инновационных и структурных изменений в организации.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.

Взаимосвязанные функции стратегического планирования:

1) определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

2) создание стратегических хозяйственных подразделений на пред­приятии;

3) обоснование и уточнение основных целей проведения марке­тинговых исследований рынка;

4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;

5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное пла­нирование производства продукции;

6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств: достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка вы­бранной стратегии и способов ее реализации.

Стратегия развития организации определяется в результате изу­чения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответст­вующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, свя­занные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потреби­телей, применяемых производственных процессов, используемых эко­номических ресурсов, а также формированием общей линий поведе­ния на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кро­ме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии раз­вития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи преж­них товаров и услуг.

В процессе стратегического планирования общие или главные цели фирмы устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству варианты первоначальных показателей валовой и чис­той прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения под­разделения выдвигают свои предложения, тем самым создаются не­обходимые предпосылки для выработки общих целей стратегическо­го планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели фирмы, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная страте­гия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощений или приобретений, объем инвес­тиций и т.д.

Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание

того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие

пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования

установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Текущее планирование.

Основными звеньями текущего планирования производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение персонала. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включают показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Цель текущего планирования – последовательная поэтапная реализация выработанной стратегии.

Задачи: конкретизация стратегических целей применительно к более короткому отрезку времени; выбор наиболее эффективных путей реализации стратегии; пропорциональное развитие и наилучшее использование потенциала предприятия; обеспечение текущей финансовой устойчивости и рентабельности.

Объекты такого планирования – это прежде всего номенклатура продукции и динамика производственных мощностей, а также необходимые ресурсы, затраты и финансовые результаты.

Текущее планирование – функция плановой службы организации при участии других функциональных подразделений.

Текущее планирование деятельности включает:

1) Сводный план деятельности организации (основные показатели, планы маркетинга, производства, материально-технического обеспечения, организационно-технического развития, по труду, по себестоимости продукции, финансовый план, план капитальных вложений и капитального строительства);

2) Планы функциональных подразделений;

3) Планы «центров прибыли».

Планы текущей деятельности разрабатываются на период в 1-2 года и более короткие периоды в соответствии со стратегическими планами и в их развитие.

 Группа специальных планов включает как перспективные (долгосрочные и среднесрочные), так и краткосрочные программы и проекты. Горизонт планирования отдельных программ и проектов может варьироваться в зависимости от характера и масштабов целей и возможностей ресурсного обеспечения. Состав программ и проектов зависит прежде всего от стратегии развития, выбранной предприятием.

При нестабильной экономической ситуации горизонт планирования неизбежно сокращается, однако и при этих условиях фундаментом системы планов остается стратегия развития организации.

Текущее планирование деятельности предприятия– это прежде всего инструмент для реального управления этой деятельностью, согласования работы всех подразделений, база для последующего контроля. Сводный текущий план охватывает все виды и стороны деятельности организации как в сфере производства, так и в сфере обращения. Детализация и конкретность проработки

разделов плана должны быть достаточными для того, чтобы на основе сводного плана организации можно было разработать планы для его производственных и функциональных подразделений, согласованные по целям, срокам и ресурсам.

План текущей деятельности предприятия относится к числу так называемых «циклических» планов, т.е. его разработка регулярно повторяется через определенные промежутки времени, установленные в данной организации. Как правило, эти планы разрабатываются на год с разбивкой по кварталам.

Текущее планирование осуществляется путем  детальной  разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов  по  производству, материально-техническому снабжению. Основными  звеньями  текущего плана производства являются календарные планы, которые  представляют собой детальную конкретизацию целей  и  задач,  поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы  производства составляются на основе сведений о наличии заказов,  обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных  сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах  производства предусматриваются расходы на  реконструкцию  имеющихся  мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному  лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.  Реализация оперативных планов  осуществляется  через  системы бюджетов или финансовых планов, которые  составляются  обычно  на год или на более короткий срок по каждому отдельному  подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются  в  единый  бюджет, или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе  прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных  планов  финансовых показателей. При его составлении, прежде

всего учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных  планах. Через бюджет осуществляется  взаимосвязь  между  стратегическим, текущим и другими видами планирования.   

Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного  плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и  финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, то есть размеры и норму прибыли. Составление  бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы.  Особые комитеты, состоящие из высших администраторов,  рассматривают уже готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет  ответственность за эффективность методов по его разработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и  исчисление  издержек  производства. На основе прогноза продаж составляются  планы  производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает  все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах  отделений и предприятий фирмы,  поэтому  он  служит  также  средством координации работы всех звеньев фирмы.