Файл: Принципы эффективного планирования предприятия.pdf

Оперативное планирование.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом, обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении, прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Цель - обеспечить повседневную согласованную работу всех подразделений организации по достижению перспективных и текущих целей при наилучшем использовании ресурсов. Содержание оперативного планирования – формирование плановых заданий подразделениям организации на короткие промежутки времени на основе заданий, разработанных в ходе текущего планирования, с учетом фактических результатов деятельности организации в предыдущем периоде. В таком планировании время разработки планов максимально приближено к их выполнению. Как правило, оперативное планирование осуществляется децентрализовано. Термин «оперативное» подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации. В отличие от стратегического планирования, нацеленного на открытие нового, в сфере оперативного планирования доминирует принцип конкретизации уже известного. Дефицит знания здесь значительно ниже, чем в стратегическом планировании. Это объясняется, в частности, следующим:

1) Результаты стратегического планирования в виде рамочных или целевых показателей снижают дефицит знания в сфере оперативного планирования. Для оперативных плановиков нет проблемы, связанной со слабым знанием общефирменных взаимосвязей;

2) Для оперативного планирования характерна более точная степень прогнозирования из-за более короткого временного горизонта.

В целом предприятия располагают здесь достаточным объемом знания, чтобы осмыслить будущее состояние предприятия и комплекс действий. Соответственно и рациональный элемент занимает более важное место в формировании намерений. Благодаря небольшому дефициту знания результаты оперативного формирования намерений могут быть в значительной степени описаны в деталях и с количественными оценками, что существенно снижает необходимость в их конкретизации на этапе реализации, которая заключается главным образом в передаче плановых целей на оперативные уровни. Эта передача осуществляется иначе, чем в случае стратегического планирования, так как наличие количественных оценок не требует непосредственной, личной коммуникации. При небольшом дефиците знания значительно расширяются возможности плановой инстанции относительно структурирования планового процесса. С одной стороны, заранее известно, какой персонал и какая информация необходимы для подготовки отдельных планов. С другой, значительно проще определить точки пересечения отдельных процессов формирования намерений. И, наконец, при оперативном планировании процесс принятия плановых решений, протекающий на разных иерархических уровнях, можно организовать таким образом, чтобы использовать оптимальный уровень знания. В этом отношении оперативное планирование представляет собой не спонтанный процесс, а скорее заранее структурированную процедуру, которая служит для конкретизации стратегической обстановки. Таким образом, можно констатировать, что для оперативного планирования эффективна организационная модель с программной ориентацией. Однако при динамично развивающейся внешней среде или в периоды высокой динамики развития рекомендуется в большей степени использовать децентрализованное знание для принятия решений по модернизации производства и адаптации предприятия к меняющимся рамочным условиям. В таких случаях использование программных методов координации оперативных планов не гарантирует успеха.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ПАО “АЭРОФЛОТ”

2.1 Краткая характеристика организации ПАО “Аэрофлот”

Полное наименование — публичное акционерное общество «Аэрофлот – российские авиалинии»; сокращённое — ПАО «Аэрофлот».

Выполняет внутренние и международные рейсы из московского аэропорта Шереметьево и аэропорта Красноярск.

С апреля 2006 года «Аэрофлот» является полноправным членом авиационного альянса «SkyTeam». Также «Аэрофлот» вместе со своими дочерними авиакомпаниями «Россия», «Аврора» и «Победа» образует авиационный холдинг Группа «Аэрофлот», который входит в ТОП-20 авиаперевозчиков мира по пассажиропотоку.

Миссия

Мы работаем для того, чтобы наши клиенты могли быстро и с комфортом преодолевать огромные расстояния, а значит, быть мобильными, чаще встречаться, успешно работать и видеть мир во всем его разнообразии.

Мы даем нашим клиентам возможность выбора благодаря обширной маршрутной сети и различным авиаперевозчикам Группы – от лоукостера до авиакомпании премиального уровня.

Стратегическая цель Группы «Аэрофлот»

Быть в числе лидирующих авиакомпаний на международном уровне, используя возможности российского и международного рынков авиаперевозок.Приоритетные направления деятельности в рамках долгосрочной стратегии.ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ:Развитие сети маршрутов Группы «Аэрофлот» – выход на новые рынки и увеличение числа рейсовРазвитие парка воздушных судовРазвитие производственной базы Группы «Аэрофлот»Увеличение эффективности и повышение производительности труда Инновационное развитие Группы «Аэрофлот»

2.2 Анализ основных показателей деятельности организации ПАО “Аэрофлот”

Международные перевозки.

Увеличение провозных емкостей, открытие новых рейсов, развитие чартерной программы, развитие трансфера Европа – Азия на фоне стабильного спроса обеспечили рост международного пассажиропотока Группы на 9,7% по сравнению с предыдущим годом, до 24,7 млн пассажиров. Провозные емкости увеличились на 10,1%, до 102,8 млрд кресло-километров. Пассажирооборот достиг 83,2 млрд пассажиро-километров, увеличившись на 8,1%. Процент занятости пассажирских кресел на международных направлениях составил 80,9%, на 1,5 п. п. ниже, чем годом ранее.

На динамику показателей также оказала влияние изменяющаяся конкурентная среда – на российский рынок продолжили возвращаться иностранные авиакомпании. При сохранившейся доле иностранных компаний возросла их кресельная емкость и, соответственно, пассажиропоток.

Наибольший рост пассажиропотока на регулярных рейсах в 2018 году отмечен на европейских направлениях и связан с открытием ряда новых пунктов – популярные курортные направления (Верона, Неаполь, Бургас), направления для делового туризма (Дублин и Гётеборг) – а также с увеличением частот по популярным, в том числе у иностранных туристов, направлениям (таким как, например, Барселона, Белград, Брюссель, Лион, София, Штутгарт, Тенерифе).

В летний период поддержку показателям на международных направлениях, как и на внутренних, оказало проведение чемпионата мира по футболу. Основная нагрузка пассажиропотока пришлась на европейскую сеть Группы.

Авиакомпания «Аэрофлот»

В 2018 авиакомпания «Аэрофлот» перевезла 35,8 млн пассажиров, что на 8,9% превышает результат предыдущего года. Авиакомпания выполнила 273 177 рейсов.

Провозные емкости выросли на 8,4%, до 121,7 млрд кресло-километров. Пассажирооборот увеличился на 6,7% и достиг 98,0 млрд пассажиро-километров. Процент занятости пассажирских кресел составил 80,5%, снизившись на 1,3 п. п.

С операционной точки зрения 2018 год стал еще одним годом развития: Группа «Аэрофлот» увеличила пассажиропоток и пассажирооборот, что стало основным драйвером для роста выручки на 14,8%, до 611,6 млрд руб. Группа показывает устойчивый долгосрочный рост. Однако с точки зрения показателей рентабельности наблюдается снижение по сравнению с показателями прошлых лет. В историческом контексте финансовые результаты 2018 года означают, что нормализация показателей, наблюдавшаяся в 2017 году на фоне роста конкуренции в секторе, была дополнена беспрецедентным давлением макроэкономических факторов на затраты.

Наиболее существенными факторами, повлиявшими на финансовые результаты Группы в 2018 году, стали беспрецедентно высокий рост средней стоимости авиакеросина, а также ослабление курса рубля. Рост стоимости авиакеросина по Группе «Аэрофлот» составил 36,1% по сравнению с 2017 годом, что при потребляемых объемах привело к дополнительным расходам в размере 48,3 млрд руб. Ослабление рубля в ситуации, когда почти половина затрат Группы номинирована в иностранных валютах, создало дополнительное давление на финансовые результаты.

В этих условиях в дополнение к уже существующим программам повышения эффективности и снижения расходов была запущена специальная оптимизационная программа. Фокусом программы было не только непосредственное снижение расходов, но и активное управление емкостями и доходами. Программа показала высокую эффективность: удельные расходы за исключением топлива на кресло-километр по итогам года увеличились лишь на 0,8% несмотря на растущее курсовое давление на валютные статьи расходов.

Таким образом, удалось ограничить рост общих удельных операционных расходов с учетом топлива на уровне 9,2%. В условиях, когда потребитель консервативно относится к расходам на путешествия, Группе удалось, сохраняя уровень загрузки кресел на фактически стабильном уровне, обеспечить рост удельной пассажирской выручки на кресло-километр на уровне 4,9%.

Несмотря на рекордный рост стоимости авиакеросина, сопровождавшийся ослаблением рубля, благодаря реализации масштабной оптимизационной программы Группе удалось получить прибыль по итогам года в размере 5 713 млн руб.

Выручка от регулярных пассажирских перевозок увеличилась на 16,1% по сравнению с прошлым годом и составила 496 454 млн руб., что обсуловлено ростом пассажиропотока. На динамику показателя также оказало влияние увеличение доходных ставок, прежде всего на международных направлениях, на фоне ослабления курса рубля к евро и соответствующей корректировки валютных доходов.

Выручка от чартерных перевозок увеличилась на 22,6% по сравнению с прошлым годом, до 37 838 млн руб., прежде всего в связи с ростом удельной доходности данных перевозок, а также продолжающимся развитием чартерной программы авиакомпании «Россия». Вклад сегмента чартерных перевозок в общую структуру выручки Группы увеличился до 6,2% по сравнению с 5,8% годом ранее.

Выручка от грузовых перевозок увеличилась на 14,4% по сравнению с прошлым годом, до 18 900 млн руб., на фоне роста объема перевозок грузов и почты на 11,2%.

Прочая выручка увеличилась на 0,6% по сравнению с прошлым годом, до
58 378 млн руб. Рост доходов по соглашениям с авиакомпаниями, номинированных в иностранных валютах, был в значительной степени компенсирован снижением доходов от обслуживания сторонних авиакомпаний, а также внедрением нового стандарта IFRS 15, повлиявшего на классификацию сервисных сборов за внесение изменений в бронирование между прочей выручкой и выручкой от регулярных пассажирских перевозок.

Основные принципы, цели и методы кадровой политики ПАО «Аэрофлот» служат оптимизации такой работы, которая способствовала бы достижению максимальной прибыли от эксплуатации воздушных линий при безусловном соблюдении безопасности и регулярности полетов и высокого качества обслуживания пассажиров.

В рамках стратегической концепции развития «Аэрофлот» стремится создать эффективную систему отношений внутри компании. Это значит:

1. Обеспечить сотрудникам привлекательные возможности профессионального развития и конкурентоспособную оплату труда:

- предлагать программы обучения и профессиональной подготовки, обеспечивающие реализацию потенциала сотрудников и стратегических целей компаний;

- предоставить сотрудникам возможности служебного роста.

2. Обеспечить социальную защиту сотрудников, в том числе после выхода на пенсию.

3. Привлекать на работу в компанию наиболее квалифицированных сотрудников с потенциалом профессионального роста:

- производить отбор при приеме на работу по профессиональным и личностным качествам;

- при необходимости привлекать к работе в «Аэрофлоте» квалифицированных специалистов из других авиакомпаний, как российских, так и иностранных.

4. Поднять производительность труда сотрудников компании до уровня Ассоциации европейских авиалиний, используя современные мотивации:

- построить систему показателей эффективности, позволяющих измерить вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в достижение целей «Аэрофлота»;

- оплачивать труд с учетом вклада каждого сотрудника в реализацию стратегической концепции развития компании.

Таким образом, кадровая политика «Аэрофлота» представляет собой целостную стратегию работы с персоналом, объединяющую различные элементы и формы кадровой работы, имеющую целью создание высокопроизводительного и высококвалифицированного коллектива, способного гибко реагировать на изменение внешней и внутренней среды бизнеса.

Приоритетные направления деятельности в рамках долгосрочной стратегии.ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ:Развитие сети маршрутов Группы «Аэрофлот» – выход на новые рынки и увеличение числа рейсов.Развитие парка воздушных судовРазвитие производственной базы Группы «Аэрофлот»Увеличение эффективности и повышение производительности трудаИнновационное развитие Группы «Аэрофлот»