Файл: Вадим Алджанов итархитектура от а до Я Теоретические основы. Первое.pdf

времени и ресурсам. Чтобы добиться этого, руководитель должен владеть основами управления, то есть понимать, как следует организовывать работу, определять потребность в персонале, формулировать потребности, взаимодействовать с другими уровнями руководства, связывать цель с деятельностью предприятия и, наконец, награждать и наказывать сотрудников.
Ниже перечислены основные навыки, которыми предлагается руководствоваться в работе для эффективного управления и сопровождения проекта:
•Предупреждать события, а не простое реагирование.
•Приступать к работе, помня о конечной цели.
•Делать самое главное в первую очередь.
•Попытаться сначала понять проблему самому, а затем добиться понимания от других.
•Добиваться сплоченности коллектива (целое – это больше, чем сумма составляющих его частей; группа в целом может сделать больше, чем каждый из ее членов).
•Искать компромисс и самосовершенствование.
•Стимулирование участников проекта и нахождение общего языка с ними и другими сотрудниками организации.
•Относиться к сотрудникам с уважением.
•Уметь слушать других.
•Излагать свои взгляды и требования, а также высказывать свое мнение решительно, но не агрессивно.
•Мотивация участников проекта
Рекомендации для руководителя
Для эффективного управления сотрудниками руководить должен выбрать стиль руководства, который мотивирует сотрудников и наделяет их необходимыми полномочиями, а также контролирует и направляет их деятельность:
•Не давать слишком много указаний, избегать чрезмерного надзора и документирования.
•Осознавать различия между сотрудниками. Хорошо знать черты характера, присущие каждому их них.
•Помочь понять суть проблем,
•Оценить творческие возможности и определить, какой вклад они хотели и могли бы внести.
•Предоставить большую свободу действий сотрудникам для выполнения своей работы.
•Быть более терпимым к ошибкам и промахам своих подчиненных.
•Создать благоприятный климат для преодоления трудностей, вызванных неудачами.
•Быть изобретательным и инициативным руководителем, а не надзирателем;
•Быть готовым оказать помощь при возникновении проблем, а не просто раздавать поручения.
•Действовать в качестве буфера между подчиненными и высшим руководством в случае возникновения проблем.
•Непрерывное развитие своих способностей, посещая специальные семинары, читая литературу по специальности и т п.
•Подавать личный пример своим подчиненным, которому они возможно захотят следовать.
Критерии отбора сотрудников ИТ департамента
Чтобы найти сотрудников, пользуются такими же критериями, как при выборе ее руководителя. Меньший акцент делается на способность к стратегическому мышлению и больший – на конкретную специализацию.
В качестве критериев при выборе сотрудника можно ориентироваться на следующие факторы:
Профессиональные навыки
Для сотрудников уровня «эксперт»:
•экспертные навыки по одному из направлений, наличие опыта работы и сертификации по продукту (например, Microsoft Certified System Engineer + Security в области информационной безопасности по продуктам Microsoft)
•Продвинутые навыки по двум трем смежным направлениям (сетей и сетевых служб
Microsoft, виртуализация и т п)

•Базовые ИТ знания (основы сети, системы хранения, почтовые системы и т п)
Для сотрудников уровня «инженер / администратор»:
•Продвинутые навыки по одному, двум направлениям, наличие опыта работы и базового уровня сертификации (MCSA)
•Базовые ИТ знания (основы сети, системы хранения, почтовые системы и т п)
Для сотрудников уровня «специалист»:
•Знания по одному, двум продуктам или направлениям, опыта работы и сертификация начального уровня (MCP)
•Базовые ИТ знания (основы сети, системы хранения, почтовые системы и т п)
Персональные навыки
Помимо персональных качеств, для руководителей отделов и групп, необходимо наличие лидерских качеств, умения принимать решения, знать основы Управления ИТ сервисами или проектами, прохождение курсов по навыкам коммуникации, управления временем и т п.
Для сотрудников ИТ подразделения поддержки пользователей, важной является способность к общению, а перечисленные выше характеристики можно использовать и в этом случае, правда, с меньшим акцентом на функции лидера и формального лидера. В качестве рекомендаций можно ориентироваться на следующий список качеств:
•Способность принимать решения
•способность передавать и делить права и ответственность
•гибкость; способность переходить от одного вида работы к другому в зависимости от необходимости
•компетентность в данной области
•готовность признавать ошибки и погрешности и принимать замечания
•ориентированность на выполнение задачи
•способность к пониманию планов и работе в соответствии с графиками и лимитом ресурсов;
•готовность к сверхурочной работе, если необходимо
•способность доверять, помогать другим и принимать помощь
•умение быть игроком в команде, а не героем-одиночкой
•способность работать без и вне формальных иерархий и систем полномочий
Порядок разрешения конфликтов
В процессе функционирования
ИТ департамента и взаимодействия с бизнес подразделениями, могут возникать конфликты интересов, как личностные, так и функциональные. Для разрешения конфликтов в организации должен быть разработан и принят процесс разрешения конфликтов. Порядок разрешения конфликтов в ИТ департаменте, если не указан иной, может быть следующий:
•При возникновении конфликта (личностного характера) внутри департамента ИТ между сотрудниками, директор ИТ обязан принять меры по урегулированию конфликта с привлечением обоих сторон
•Если конфликт не удалость урегулировать, ИТ директор обязан привлечь директора департамента Управления Кадрами для совместного урегулирования конфликта
•При возникновении конфликта (личностного характера) между сотрудниками департамента
ИТ и сотрудниками других отделов, директор ИТ обязан принять меры по урегулированию конфликта с привлечением главы соответствующего департамента
•Если конфликт не удалость урегулировать, ИТ директор обязан привлечь директора департамента Управления Кадрами для совместного урегулирования конфликта
•При возникновении конфликта (функционального) за пределами ИТ департамента, директор
ИТ департамента взаимодействует с главой соответствующего департамента
•Если не удалость разрешить конфликт, то руководители обращаются к департаменту
Внутреннего аудита.
•Если и на этом этапе не удалось разрешить конфликт, то он эскалирует на ИТ комитет.

Руководитель ИТ департамента должен уметь управлять конфликтом и знать основные техники, разрешения конфликтов, которые могут оказаться полезными при взаимодействии:
•Совместная работа или сотрудничество (Collaborating)
•Конфронтация или соперничество (Confronting)
•Устранение или избегание (Avoiding)
•Сглаживание, приспособление или поиск компромиссов (Smoothing)
•Давление (Forcing)
Состав и задачи подразделений
Состав подразделений может варьироваться в зависимости от требований и возможностей компании. В данном примере, ИТ департамент состоит из трех подразделений и трех выделенных ролей. Состав подразделения должен включать в себя не менее двух сотрудников, уровня инженер и специалист. Тем самым обеспечивается резервирование сотрудников.
Количество сотрудников можно планировать исходя из следующих ограничений: восьмичасовой рабочий день, эффективное время шесть часов, вычитываем один час на личное время
(самообразование и т п) и один час на административные операции (регистрация инцидентов и т п). Для сотрудника уровня специалист, половина времени выделяем на выполнения запросов и разрешение инцидентов. Оставшееся время три часа, для стандартного сервиса достаточно для сопровождения порядка шести (6) сервисов. Для сотрудника уровня инженер – выделяем два часа на выполнение запросов. Оставшееся время – четыре часа достаточны для сопровождения порядка 16 сервисов. Все это достаточно условно, и может использоваться как отправная точка для планирования ресурсов. Более точная информация должна быть определенна в процессе реальной деятельности ИТ, уровня автоматизации, сложность сервисов, разнородность систем и платформ и т п. Для сотрудников подразделения Поддержки Пользователей планирование сотрудников может исходить из количества сотрудников организации. В зависимости от уровня организации – на одного сотрудника ИТ порядка 50—150 сотрудников организации.
Выделенные роли ИТ департамента

Отдел «Инфраструктуры»
Отдел «Разработки ПО»
Отдел «Поддержки Пользователей»
Должностные обязанности и ротация сотрудников
Для формирования перечня должностных обязанностей по позициям для ИТ департамента необходимы следующие вводные данные:
•задачи, выполняемые выделенными ролями
•задачи, выполняемые отделами
•ITIL процессы используемые в управлении ИТ
•Используемые технологии и решения
•список предоставляемых ИТ сервисов
Общая иерархия выглядит как:
Включают руководящие функции (непосредственное управление сотрудниками):
•Руководитель департамента
•Руководитель отдела
•Руководитель подразделения
•Лидер группы
Определяют уровень компетенции сотрудника:
•Эксперт
•Инженер / Администратор
•Специалист
•Техник
•Ассистент

Определяют градацию навыков сотрудника или уровень управления:
•Главный
•Ведущий
Наименования позиций в отделе могут меняться в зависимости от специфики использования технических средств. Так для примера %уровень% администратор может быть: главный
Windows администратор, ведущий Windows администратор, SharePoint администратор, главный
Linux администратор и т п.
Типовые позиции и роли ИТ департамента
При организации ИТ департамента необходимо обратить внимание на вопросы взаимозаменяемости и ротации сотрудников ИТ департамента. Определяет процесс подчинения и возможности взаимозаменяемости ИТ сотрудников. Правильно выстроенная система позволяет оптимизировать количестве сотрудников и поддерживать высокий уровень качества предоставления ИТ сервисов при кратковременном отсутствии сотрудников ИТ. Структура поддерживает иерархическую связь т. е. наследование подчинения при отсутствии или вакантной позиции. Так для примера связь «сверху вниз» главный ИТ администратор заменяет ведущего
ИТ администратора, который в свою очередь заменяет ИТ администратора. При отсутствии ведущего ИТ администратора, главный ИТ администратор заменяет ИТ администратора. Тот же принцип сохраняется при связи «снизу наверх». Как пример:

Обучение сотрудников
Определяет процесс роста персональных и технических навыков сотрудников ИТ департамента. Правильно выстроенная система позволяет поддерживать высокий уровень качества предоставления
ИТ сервисов.
Ключевые аспекты включают в себя, но не ограничиваются ниже перечисленными:
•Обязательно выделять статью в бюджете на обучение сотрудников ИТ
•Процесс должен носить регулярный и повторяющийся характер
Формы и виды обучения:
•Самообучение, используя обучающие материалы, книги и т п
•Внутренние семинары в ИТ департаменте. Передача опыта более опытными сотрудниками в департаменте. Ответственный за организацию несет директор ИТ департамента.
•Внутренние семинары общего значения. Обучение внутри организации. Проводимые внутренними департаментами компании, не имеющие технической направленности. Например, со стороны Отдела Кадров – правила работы в компании, коммуникация с сотрудниками и т п, со стороны департамента безопасности – общие правила по информационной безопасности и т п). Как правило организуется со стороны отдела кадров.
•Обучение сотрудников на специализированных курсах.
Ответственный за организацию несет директор ИТ департамента.
Основные шаги обучения сотрудников стояться по принципу: Слушать, Чтение материала,
Наблюдение и Выполнение.
Согласно материалам «NT: Institute for Applied Behaviours Science» результативность различных подходов обучения:
Слушать 5%
Чтение материала 10%
Наблюдение 25%
Выполнение 75%
Порядок обучения сотрудников желательно строить по принципу:
•Прохождение курсов (получение теоретических знаний)

•Практика эксплуатации системы (получение практических навыков работы)
•Прохождение международной сертификации (получение признания сторонних организации)
Порядок организации процесса обучения в ИТ департаменте:
•Работники отделов ИТ в течении года отправляют своему непосредственному руководителю список курсов, которые хотели бы посетить на следующий год. Количество курсов определяется в зависимости от позиции сотрудника и распределённого бюджета на обучение. Может выражаться как в абсолютных (3 курса, 1000 манат), так и относительных величинах (в два раза больше, 10% от бюджета и т п).
•Руководитель отдела определяет необходимость в данных курсах. Курсы должны быть направленны на продукты, которые используются или планируется использовать в ИТ архитектуре и иметь отношение к работе сотрудника.
•ИТ директор обобщает список курсов всего департамента, корректирует при необходимости, и формирует бюджет на обучение на следующий год.
•После одобрения бюджета, ИТ директор корректирует список по необходимости, и информирует руководителей отделов.
•ИТ директор дает указание на отправку списка курсов и предполагаемое количество сотрудников для поиска предложений.
•После получения предложений, формируется график посещения курсов.
•После прохождения курсов, сотрудник обязан не позднее двух недель подготовить и провести внутренний семинар для сотрудников ИТ департамента. Это позволит определить уровень усвоения материала, а также повысит осведомлённость всего ИТ департамента.
•Материалы передаются в ИТ департамент (или общую библиотеку если таковая имеется) для пополнения базы знаний.
•Если по окончанию запланированных курсов остается бюджет, он может быть использован для прохождения дополнительных курсов (покупку учебных материалов и т п) по усмотрению директора ИТ.
•Директор ИТ департамента несет ответственность за то, чтобы бюджет не был превышен.
•Бюджет на обучение не может быть перенесен на другие цели, кроме как обучение.
•Бюджет на сотрудника не переносится на следующий год, а формируется заново (т. е., например, если сотруднику положено 2 курса в год общей стоимостью 1000 манат и в этом году он не прошел курсы, то на следующий год его лимит остается тем же, а не увеличивается до 4-х курсов т 2000 манат).

•Посещение бесплатных семинаров сотрудником возможно только с разрешения руководитель отдела.
Мотивация и премирование сотрудников
Определяет процесс мотивации и премирования сотрудников ИТ департамента. Правильно выстроенная система позволяет поддерживать высокий уровень лояльности сотрудников и как следствие высокий уровень качества предоставления ИТ сервисов.
Премирование сотрудников может происходить, но не ограничиваться в следующих случаях:
•Получение международного сертификата в своей области
•Выполнение проекта (создание новых программных продуктов и т п) на условиях удобных бизнесу.
•Выполнение дополнительных работ (разворачивание филиала и т п) на условиях удобных бизнесу.
•Достижения компанией положительных результатов (квартальная, полугодовая или годовая премия и т п)
Основные моменты:
•Премирование может носить разовый и/или регулярный характер.
•При премировании используется принцип наследования. Т. е., например, при прохождении сертификации по продукту Microsoft SQL (MCITP DBA) автоматически вы получаете сертификат MCITP общий. В таких случаях оплачивается один сертификат.
•Политика премирования за отдельные проекты и сертификаты не распространяется на директора ИТ департамента. Как руководитель «C Level» уровня он оценивается руководством компании за всю работу департамента, обычно ежегодная премия.
Помимо всего выше перечисленного необходимо выделять статью бюджета, или иметь готовый процесс со стороны отдела кадров, на проведение встреч по формированию команды
«Team Building», представительские расходы (встречи гостей и т п,) для обмена опытом и т п.
Для примера может использоваться следующая таблица.