Файл: Вадим Алджанов итархитектура от а до Я Теоретические основы. Первое.pdf

•Слабая или отсутствующая связь между целями холдинга и ИТ стратегией компаний
•Не управляемый ИТ бюджет холдинга
•Не управляемая ИТ стратегия холдинга
Централизованный ИТ департамент с сильно связанными функциональными связями
Централизованный ИТ департамент и ИТ департаменты портфелей и компаний, с сильно связанными функциональными связями. ИТ портфелей в достаточной степени самостоятельны и самодостаточные.
Организация взаимодействия:
•Регуляторные функции центрального ИТ холдинга (контроль, требования)
•Центральный ИТ департамент формирует общие принципы ИТ архитектуры и контролирует их исполнение
•Центральный ИТ департамент формирует общие ИТ политики и контролирует их исполнение
•Контролирует активность компаний, связанных с функционированием ИТ
•Предоставление общих сервисов
•Оказание услуг по проектированию, внедрению и сопровождению ИТ сервисов в компаниях, не имеющих достаточной компетенции или ресурсов.
Достоинства:
•Централизованное управление ИТ
•Контроль соответствия ИТ архитектуре холдинга
•Прочная связь между целями холдинга и ИТ стратегией компаний
•Снижение расходов на функционирование ИТ
•Управляемая ИТ стратегия и бюджет
•Повышение Информационной Безопасности
•Быстрая реакция ИТ на бизнес требования
Недостатки:
•Процесс внедрения зависит от управляемости и степени централизации департаментов холдинга и компаний
•Удлинение цепочки принятия решения
Единый ИТ департамент
Единый ИТ департамент для всего холдинга или организации
Организация взаимодействия:
•Все ИТ службы компаний входят в состав центрального департамента ИТ
•Функционирование ИТ холдинга и компаний централизованное
•На местах остаются лишь подразделения «поддержки пользователей» и ИТ менеджеры
Достоинства:
•Централизованное управление ИТ
•Единая ИТ архитектуре холдинга
•Прочная связь между целями холдинга и ИТ стратегией холдинга и компаний

•Снижение расходов на функционирование ИТ за счет эффекта масштаба, сокращения административных расходов, консолидации ИТ активов и т п
•Единая ИТ стратегия и бюджет
•Высокий уровень Информационной Безопасности
Недостатки:
•Процесс внедрения полностью зависит от управляемости и централизации большинства департаментов холдинга и компаний
•Сложный процесс трансформации, уже имеющихся ИТ департаментов компаний, с высоким риском снижения качества обслуживания
Структура ИТ департамента рассматриваемая в примере представляет собой следующие роли и подразделения:
Роль: «IT DIRECTOR» («С Level») – руководит департаментом.
Роль: «IT ARCHITECT» – Формирование ИТ стратегии.
Роль: «IT PROJECT MANAGER» – руководит всеми проектами, связанными с ИТ.
Отдел: «SERVICE DESK» – организационная единица ИТ департамента, обеспечивающий поддержку пользователей уровня L0 и L1. Она может представлять из себя как централизованную, так и локальную структуру. На начальном этапе функционирует как
«реактивная» составляющая: «проблема – решение». Далее с развитием подразделения (рост уровня специалистов, организации работ, контроля) принимает «аналитическую» форму – предотвращение инцидентов. Различают следующие возможные структуры Сервис Деска:
•Централизованный центр Поддержки Пользователей (Centralized Service Desk)
•Локальный центр Поддержки Пользователей (Local Service Desk)
•Виртуальный центр Поддержки Пользователей (Virtual Service Desk)
Отдел: «IT INFRASTRUCTURE» – организационная единица ИТ департамента, обеспечивающий полный жизненный цикл ключевых ИТ сервисов, поддержку пользователей уровня L2 и L3. Отдел может включать в себя подразделения и группы. Задачи отдела в сопровождении всех инфраструктурных сервисов, таких как «CORE», «PRIMARY»,
«SECONDARY» и «DEFENSE».
Отдел: «SOFTWARE DEVELOPMENT» – организационная единица ИТ департамента, обеспечивающий разработку, внедрение, сопровождение и интеграции программных решений, а также поддержку пользователей уровня L2 и L3. Отдел может включать в себя подразделения и группы. Задачи отдела в сопровождении таких сервисов, как «BUSINESS APPLICATIONS» и «INTEGRATION».
Отдел: «IT Security» – организационная единица ИТ департамента (опциональная), обеспечивающий при взаимодействии с департаментом
Безопасности разработку, самостоятельное внедрение и сопровождение решений в области
Информационной
Безопасности. Также обеспечивает поддержку пользователей уровня L2 и L3. Отдел может включать в себя функциональные подразделения и группы. Имеет смысл формирование обособленного отдела в составе ИТ департамента если имеется значительное количество специализированных решений в области информационной безопасности. При не значительном количестве, данные задачи может выполнять отдел «Инфраструктуры».
Также имеются следующие группы и комитеты, имеющие непосредственно отношение к работе ИТ департамента:

ИТ комитет (IT Steering Committee) – Принимает решения по ключевым вопросам функционирования ИТ (ИТ стратегия, бюджет, операционное планирование, план восстановления и непрерывности бизнеса и т п). Также выполняет контрольные функции над их исполнением. Основные направления:
•Обзор стратегических ИТ планов и их соответствие бизнес стратегии организации
•Обзор планов и проектов бизнеса и ИТ
•Планирование требований
•Выставление приоритетов по ИТ проектам
•Оценка потенциала по аутсорсингу
•Непрерывность бизнеса и ИТ сервисов
•ИТ Политики и процедуры
Группа реагирования при чрезвычайных ситуациях (Emergency IT team) – Группа специалистов, принимают решения и исполняют их в случае чрезвычайных происшествий.
Комитет по управлению изменениями (Change Advisory Board CAB) – Принимает решения по внесению изменений, определения приоритетов и функционирования ИТ сервисов и контролирует их исполнение.
Комитет по управлению экстренными изменениями (Emergency Change Advisory Board
ECAB) – Принимает решения по внесению экстренных изменений.
Комитет по управлению рисками (IT Risk Management Committee) – Разрабатывает, анализирует риски и формирует соответствующие рекомендации, связанные с функционирования ИТ, и следит за их исполнением.
Проектная группа (Project Management Group) – Разрабатывает, планирует и внедряет проекты, связанные с функционированием ИТ, и следит за их исполнением.
Экспертная группа (SME Subject Matter Experts) – Детальная проработка продуктов или процессов и предоставление на ИТ комитете для принятия решения. В состав группы должны входить профильные специалисты бизнеса и ИТ. В отличие от проектной группы, не имеет полномочий по принятию решения, а носит лишь рекомендательную функцию.
Количество и задачи подразделений могут отличатся в зависимости от требований компании.
В качестве базового критерия можно принять следующие рекомендации:
•Один руководитель непосредственно может эффективно управлять порядка семью работниками
•Важность или законченность функции в составе подразделения
•Стратегия организации
•Количество и спектр предоставляемых ИТ сервисов
•Цели, задачи и организация ИТ департамента определяются в руководящих документах ИТ.
Управление сотрудниками и контроль взаимоотношений между
сотрудниками
Основной ресурс любой компании – это люди. Именно их знания, умения и компетенции приносят деньги. Но это и основная статья затрат. Поэтому от того, как компания управляет этим ресурсом, и зависит ее результативность. Так как именно они формируют продукты и добавленную стоимость. Эффективное управление сотрудниками и контроль взаимоотношений между ними является ключевым фактором успеха. Руководитель несет персональную ответственность за поддержание необходимого микроклимата в рабочей группе.
Поддержание сплоченности рабочей группы – это искусство и наука. Следующие факторы позволяют сплотить сотрудников:
•Необходимое взаимодействие. Чем более сплоченной является группа, тем больше сотрудники будут стремиться стать ее членами, и тем более вероятным будет их следование принятым нормам поведения.
•Общие взгляды и цели. Чем больше сходства во взглядах членов рабочей группы, тем выше вероятность ее сплоченности.

•Подчиненная цель. Сплоченность группы повышается, если существует цель которую ее члены поддерживают.
•Общий «враг». Признание существования общего врага позволяет повысить сплоченность группы.
У•спех в достижении целей. Сплоченность группы растет пропорционально ее статусу.
Препятствия, мешающие эффективному общению, часто можно преодолеть, если их знать.
Следующие препятствия на пути установления обратной связи можно преодолеть, если постоянно держать их в поле зрения:
Осуждение
Критика
Оскорбление
Указание недостатков
Высказывание собственных оценок
Силовое решение проблем
Приказание
Угрозы
Поучение
Чрезмерное расспрашивание
Уклонение от решения проблем
Отвлечение внимания
Логический спор
Успокаивание
Эти факторы не нуждаются в разъяснении. Для нахождения общего языка с сотрудниками, необходимо постоянно о них помнить и предпринимать усилия по их преодолению. Для нахождения общего языка с сотрудниками большое значение имеет установление обратной связи. Ниже перечислены рекомендации, которыми предлагается руководствоваться в работе.
Обратная связь позволяет сотрудникам взглянуть на себя со стороны.
Провести анализ своих собственных мотивов. Убедиться, что ваша цель – оказать помощь другим, а не показать, насколько вы восприимчивы и хороши, и не обижать других.
Определить, готовы ли сотрудники к установлению обратной связи. Вообще говоря, обратная связь наиболее эффективна, когда ее добиваются, а не навязывают.
Установить обратную связь немедленно, если сотрудники изъявили желание и готовы к ней.
Описать действия сотрудника и ваше мнение о его работе, но не наклеивать ярлыки и оценивать их поступки.
Описывать конкретные события, а не заниматься общими рассуждениями.
Предлагать обратную связь, а не навязывать ее. Предоставлять информацию, которую сотрудник сможет использовать в своей работе, а не командовать.
Предлагать обратную связь как нечто временное. Догматический подход обычно вызывает у людей отрицательную реакцию.
Быть готовым к выслушиванию критики в свой адрес.
Не перегружать сотрудников информацией. Сосредоточить внимание на самом важном и на том, что можно изменить.
Следить за поведением сотрудника при получении информации от него.
Другой стороной сплоченности коллектива является конфликт. Каждый руководитель должен знать способы разрешения конфликтов. Ниже предлагается стратегия решения проблем и разрешения конфликтных ситуаций, которая позволяет обойти подводные камни. Существуют шесть классических этапов совместного разрешения конфликтов:
•Определить проблему с точки зрения требований, а не решений.
•Рассмотреть возможные решения.
•Выбрать решения, которые удовлетворяют требованиям обеих конфликтующих сторон.
•Составить план действий (кто что делает и к какому сроку).
•Реализовать план.

•Оценить, насколько хорошим является выбранное решение.
Требования и критерии отбора сотрудников
Определяет требования к персональным и техническим навыкам сотрудников ИТ департамента для соответствия занимаемой позиции. Правильно выстроенная система позволяет поддерживать высокий уровень качества предоставления ИТ сервисов. Ключевые аспекты включают в себя, но не ограничиваются ниже перечисленными:
Определение требований к руководителю
Руководитель – это один из самых важных сотрудников в ИТ департаменте. Этот человек играет главную роль в организации и контроле за исполнением всех обязанностей ИТ.
Руководитель также является «лицом» ИТ департамента в своей организации и для внешних групп. Время, затрачиваемое на выбор ИТ руководителя, может быть разным.
Критерии отбора
Главная цель при выборе руководителя ИТ – назначить на эту должность человека опытного, компетентного и способного получить конечный результат при соблюдении требований. С этой точки зрения все основные качества эффективно работающего руководителя ИТ можно отнести к одной из следующих пяти категорий:
•Образование и опыт
•Лидерство и стратегическое мышление
•Техническая компетентность
•Умение работать с людьми
•Доказанные способности к управлению
Ряд хороших характеристик только по какой-либо одной категории не может быть достаточным основанием для найма на должность руководителя. Перечисленные здесь категории обеспечивают сбалансированный набор основных характеристик для оценки кандидата.
Образование и опыт
Образование и опыт будущего руководителя проекта должна соответствовать характеру и специфике организации. Как говорится, «капля опыта может перевесить тонну теории». Итак, цель – назначить руководителем того, кто может выполнить работу в рамках выделенных средств. Руководитель должен иметь хорошее базовое образование в дополнение к опыту работы в данной области. На практике вы должны искать кандидата, который показывает приемлемое сочетание фундаментальных знаний, аналитического мышления, теории управления и опыта практической работы.
Лидерство и стратегическое мышление
Руководитель ИТ – это лидер, который помогает разрабатывать, координировать, контролировать и выполнять работ ИТ департамента. Руководящая роль и стратегическое мышление означают способность представлять себе и реально воплощать «общую картину», и в то же время, когда идет работа над отдельными задачами. Это означает способность видеть лес за деревьями. Стратегическое мышление также предполагает способность формулировать
«наводящие вопросы», которые контролируют промежуточные цели и запланированный конечный результат. Руководитель должен уметь отделить стратегические размышления, планирование и решения от тактических или текущих аспектов. Основные критерии:
•Умение использовать организационные средства, не делая их чрезмерно бюрократическими,
•Эффективно осуществлять взаимодействие с вышестоящими, нижестоящими и равными по рангу сотрудниками
•Умение принимать решения и брать на себя ответственность.
•Понимание языка бизнеса и способность донести ИТ сотрудникам цели бизнеса
Каков бы не был характер человека, руководитель должны иметь опыт работы в ИТ сфере.

Нет ни одного руководителя, техническая подготовка которого была бы столь совершенна, что позволяла бы ему до тонкостей разбираться во всех технических вопросах, возникающих при выполнении сложных ИТ проектов. Однако вы ищете человека, который в состоянии контролировать, оценивать и принимать правильные решения по техническим проблемам, связанным с руководством ИТ направления. Следовательно, должен иметь технический опыт, который состоит в обладании знаниями и навыками как в технической области, так и в области управления, в средствах и умении управлять им.
Требуемая специальная подготовка – и здесь мы фокусируем внимание на инженерных проектах – должна включать в себя:
•Знание по управлению ИТ сервисами
•Знание используемых в управлении проектами
•Знание технических инструментов и методов
•Знание тенденций развития технологии
•Знакомство со смежными техническими областями
Умение работать с людьми
Один из важнейших качеств руководителя – умение общаться с людьми. Руководитель должен уметь:
•заинтересовывать, внушать, ободрять и обучать;
•внимательно выслушивать предложения и поддерживать «обратную связь»
•настойчиво – но не агрессивно или покорно – соотносить с другими и выделять среди других чувства, потребности, заботы и межличностные конфликты;
•предотвращать, а также разрешать конфликты;
•сообщать жесткие решения, даже если они задевают интересы других;
•проявлять гибкость – правильно вести себя в различных ситуациях (уметь хорошо играть разные роли).
Признаки умения работать с людьми включают в себя благоприятные отзывы работников, которые работали вместе или под руководством кандидата.
Грамотный руководитель должен знать, чем руководствуется его сотрудник. Можно воспользоваться «Пирамидой Маслоу» для определения потребностей сотрудника:
Физиологический уровень (еда, дом и т п)
Уровень безопасности (стабильность, защищенность)
Социальный уровень (дружба, любовь и т п)
Уровень ценности и значимости (уважение, внимание)
Уровень самореализации (учеба, рост, самовыражение)
Кроме этого при управление персоналом, желательно принимать во внимание принцип
«Теория X и Y менеджеров».
«X менеджмента» – Над сотрудниками необходим постоянный контроль со стороны менеджмента, для сотрудников уровня специалисты и т п.
«Y менеджмента» – Сотрудники всегда хотят работать, и со стороны менеджмента необходима лишь незначительный контроль для экспертной группы сотрудников.
Руководитель ИТ департамента должен знать основные техники управления коммуникациями:
•Позитивная (Assertive Communication) – создаем условия обоюдного выигрыша
•Пассивная (Passive Communication) – устранение конфликта
•Агрессивная (Aggressive Communication) – использует конфликт для достижения результатов
•Пассивная-агрессия (Passive-Aggressive Communication) – попытка вызвать агрессивное поведение у другого
Доказанные на практике способности к управлению
Прошлое – один из лучших указателей будущего. Способность управлять, очевидно, состоит в том, чтобы получить результат, оставаясь при этом в установленных пределах по финансам,