Файл: Вадим Алджанов итархитектура от а до Я Теоретические основы. Первое.pdf

Кроме этого желательно принимать во внимание следующие факторы:
•Не использованные возможности – например, ваши пользователи используют только активный каталог и файловый сервис (Windows CAL). Но закуплены лицензии на пользователя
(Core CAL Suite). Возможности второго варианта шире (дополнительно доступ к продуктам
Exchange, SharePoint, System Center Configuration Manager Client ML), но и стоимость также выше. Тем самым стоимость решения для портфеля обходится выше, чем возможно.
•Стоимость компонентов платформы, являющейся не отделимой составляющей сервиса.
Например, стоимость серверной операционной системы сервера для обмена файлами (файловый сервер) является «нулевой», но при этом она учтена в процессе лицензирования платформы виртуализации. В этом случае все стоимость определяется для каждого сервиса на основе фиксированной распределенной стоимости. Т. е. как механизм расчета можно взять возможности платформы виртуализации по максимальному количеству гостевых серверов к стоимости лицензирования.
Кроме прямых финансовых показателей взглянем на эффективность ИТ с другого ракурса.
Предположим, что перед ИТ ставится следующая задача:
Для ведения бизнеса организации требуется определённая информационная система «С»
(назовем ее для примера ERP). Кроме этого для ведения бизнеса необходима вспомогательная система «В», например, сервер почтовых сообщений, позволяющая вести переписку с клиентами.
Руководство компании считает, что система «С» крайне важна и ее простой несет убытки для бизнеса, в то время незначительный простой второй системы «В» не влияет на ведение бизнеса.
ИТ департамент также знает, что для развертывания данных бизнес систем, необходимо развернуть технический сервис «А», например, Сервис Активного Каталога, без которого работа бизнес систем невозможна. Как видно из диаграммы ниже, взгляды бизнеса и ИТ могут не совпадать. Бизнес видит, что ему критически важна система «С» и важна система «В», в то время он ничего не знает про систему «А». ИТ не разбирается в важности бизнес систем, но знает, что без технического сервиса «А» запуск двух других не возможен. В итоге, бизнес и ИТ нашли общий язык и результат: критически важные системы «А» и «С» и важная система
«В». Бизнес выделил финансы и ИТ приступил к планированию ИТ инфраструктуры. В нашем примере, предположим, что все три системы требуют одинаковые вычислительные ресурсы.
Рассмотрим варианты реализации.
Классический пример Вариант 1: Закупается три одинаковых физических сервера (PH1, PH2 и PH3). На каждый устанавливается необходимая система «А», «В» и «С» соответственно.
Показатели серверов:
Р – Производительность (Performance), хорошие, условно примем 2 из 3.
С – Стоимость (Cost), не дешевые (тоже 2 из 3). Сервера известных производителей с хорошими показателями. Примем стоимость серверов как 2,000 условных единиц каждый.
U – Загруженность (Utilization) – сервера загружены лишь на треть (1 из 3).
Кроме этого требуется обеспечить возможность восстановления данных в случае ошибок, сбоев или активности вирусов. Для этого ИТ департамент купил недорогое решение для резервного копирования данных на внешние носитель (внешний жесткий диск). В общей сложности три диска, каждый из которых стоит по 100 условных единиц. Параметры системы резервного копирования: скорость копирования/восстановления – средняя. И в дополнение решения, необходимо обеспечить каждый сервер Источником Бесперебойного Питания (ИБП) по 200 условных единиц каждый, которые обеспечивают некоторое время работу серверов

и позволят безопасно выключить их при долговременном отключении электричества. ИБП отнесем к системам обеспечения. В итоге получает следующую таблицу для анализа:
Результаты решения Варианта 1:
Полная стоимость решения – 6,900 из которой
•стоимость бизнес сервисов 58%,
•технических сервисов – 32%
•обеспечения – 9%.
•Стоимость бизнес сервисов «А» и «В» – 87% от полной стоимости расходов на сервис
(2,000 +100 +200 на каждый сервис).
Время восстановления данные удовлетворительна для сервиса «В», но не удовлетворительна для «А» и «С».
ИБП обеспечивает защиту бизнеса от кратковременных перебоев электропитания,
Доступность сервисов при отказе оборудования – отсутствует, сервис восстановит работу после ремонта. При этом при отказе сервиса «А» остановится работа бизнеса.
Для того, чтобы обеспечить доступность сервисов при сбое оборудования, ИТ департамент предложил решение Вариант 2 (А), в котором добавляется один резервный сервер. При поломке одного из серверов, сервис восстанавливается на резервном физическом сервере, пока основной сервер в ремонте. Недостаток в том, что при отказе двух серверов одновременно, бизнес так же останавливается.

Чтобы обеспечить 100% доступность сервисов необходимо, продублировать все сервера плюс иметь в резерве как минимум один дополнительный ИБП и диск для резервного копирования.
Это обеспечивается решением Вариант 2 (В):
Результаты решения Варианта 2 (В):
Полная стоимость решения – 13,200 из которой
•стоимость бизнес сервисов 30%,
•резервного оборудования – 48%,
•технических сервисов – 17%
•обеспечения – 5%.
•Стоимость бизнес сервисов «А» и «В» – 45% от полной стоимости расходов на сервис
(2,000 +2,000 +100 +200 + (300/3)).
Время восстановления данные удовлетворительна для сервиса «В», но не удовлетворительна для «А» и «С».
ИБП обеспечивает защиту бизнеса от кратковременных перебоев электропитания,
Доступность и резервирование сервисов при отказе оборудования – полная, обеспечивается защита всех серверов сервисов. А также имеется частичное, один к трем, аппаратное резервирование ИБП и средств резервного копирования.
Для обеспечения указанных характеристик, стоимость решения выросла почти в два раза
(на 91%). Далее, для обеспечения аварийного электропитания, необходимо будет приобрести генератор и т п.
Теперь рассмотрим еще одно решение Вариант 3:
В данном решении используется технология виртуализации, которая позволяет запускать на одном физическом сервере несколько виртуальных серверов. Как видим из диаграммы, те же физические сервера можно использовать на полную мощность при той же стоимости.
Результаты решения Варианта 3:
Полная стоимость решения – 5,900 из которой
•стоимость бизнес сервисов 33%,

•резервного оборудования – 33%,
•технических сервисов – 30%
•обеспечения – 4%.
•Стоимость бизнес сервисов «А» и «В» – 45% от полной стоимости расходов на сервис
(2,000 +2,000 +100 +200 + (300/3)).
Время восстановления данных удовлетворительна для сервиса «В», но не удовлетворительна для «А» и «С».
ИБП обеспечивает защиту бизнеса от кратковременных перебоев электропитания,
Доступность и резервирование сервисов при отказе оборудования – полная, обеспечивается защита всех серверов сервисов. А также имеется частичное, один к двум, аппаратное резервирование ИБП и средств резервного копирования.
Сравнивая решения Вариант 3 более правильное, обеспечивает те же возможности, что и Вариант 2 (В) и даже лучше, при стоимости решения дешевле более чем в два раза.
Вторая сторона вопроса, сотрудники ИТ, которые разрабатывают, внедряют и сопровождают
ИТ сервисы. Стоимость сотрудника ИТ колеблется от 6,000 условных единиц до десятков тысяч в год, в зависимости от компетенции. Для небольших компаний содержание выделенного штата
ИТ может быть не целесообразно. Как вариант, часто используется схема, когда в штате имеется сотрудник – который выполняет функции куратора ИТ вопросов. Все вопросы по поддержке пользователей и внедрении решений переданы на аутсорсинг.
Для более-менее серьезной организации, наличие собственного штата ИТ позволяет устранить недостатки аутсорсинга, снизить издержки, поддержать связь между бизнесом и ИТ с накоплением знаний. При этом, некоторые задачи могут оставаться на аутсорсинге (например, внедрение ИТ решений которые требуют детальной проработки со стороны экспертов различных направлений ИТ, людские ресурсы при внедрении, сопровождение специфических информационных систем и т п), в то время как сопровождение «общих» ИТ решений может оставаться за локальным ИТ, так как менее требовательно к ресурсам и компетенции.
Подводя итоги можно понять, что грамотное планирование архитектуры решения может повысить эффективность ИТ. Задачи ИТ – обеспечить выполнение требований бизнеса и снизить стоимость технических сервисов, обеспечить правильный баланс ресурсов между бизнес сервисами и техническими сервисами, обеспечивающими их функционирование. Оценка ИТ департамента должна включать в себя оценку ИТ решений, внедренных в организации, архитектуру и организацию деятельности.
В современном мире имеются готовые показатели ИТ затрат с сегментированием по отраслям или направлениям деятельности. Так для примера:
•Показатели затрат на ИТ как доля с оборота (порядка 1—4%),
•Доля ИТ затрат на одно сотрудника (1000—5000 долларов),
•Показатели ИТ затрат для классического банка – порядка 10—15%,

•Показатели ИТ затрат для розничного банка или банка микрофинансирования – 15—25%.
•Стоимость затрат на ИТ персонал порядка 10—15% от стоимости активов.
•Стоимость технических сервисов не более 30% от стоимости ИТ инфраструктуры.

может быть одинаковое оборудование, программное обеспечение, одинаковая организационная структура и другие ресурсы, но различный состав коллектива и атмосфера в организации, что в конечном итоге приведет к росту одной компании и упадку другой.
Структура ИТ департамента
В разделе рассматривается организация управления ИТ. На начальном этапе или малых размеров компании, ИТ может представлять из себя ИТ службу, входящую в состав административного или иного департамента. Далее с ростом компании, ИТ должно быть выделено в отдельный отдел (куратор административного или иного департамента). Следующий этап развития – ИТ может трансформироваться в ИТ департамент и руководитель департамента выходит на «С Level». Дальнейшее развитие ИТ вводятся понятия CIO (Chief Information Officer) и CTO (Chief Technology Officer) и вывод их из состава ИТ департамента и перевод на уровень управления организацией, холдинга. На этом этапе CIO и CTO, как и CISO (Chief Information
Security Officer) представляют интересы не отдельного департамента, а холдинга в целом.
Представление ИТ на данном уровне наиболее тесно интегрирует ИТ и бизнес. Дальнейшая трансформация ИТ или бизнеса в состав холдинга вводит новые организационные единицы ИТ:
•ИТ департамент холдинга
•ИТ департамент портфеля
•ИТ департамент компании
•ИТ службы
При организации ИТ необходимо принять во внимание следующий перечень вопросов:
Организационные – Сфера деятельности организации, Миссия и видение компании, Стадии организации (начало бизнеса, работающая организация и т п), Структура организации,
Количество сотрудников, Стоимость бизнеса, Ожидания бизнеса от ИТ, Оперативные планы организации, Стратегические планы организации и т п
Технические – Сеть организации (филиалы, объекты и т п), ИТ инфраструктура,
Информационные Системы и т п
Технологические – Текущие технология и решения, используемые в ИТ, перспективные решения и т п
Далее могут быть выделены следующие возможные модели управления:
Полностью автономные ИТ департаменты
Полностью автономные ИТ департаменты и службы со слабо выраженной связью с центральным ИТ холдинга или консалтинговой компанией.
Организация взаимодействия:
•Рекомендационные функции
•Центральный ИТ департамент формирует общие принципы ИТ архитектуры
•Центральный ИТ департамент формирует общие ИТ политики
•Собирает информацию по портфелям связанную с функционированием ИТ
Достоинства:
•Низкая стоимость владения
•Быстрое внедрение
•Быстрая реакция ИТ на бизнес требования
Недостатки:
•Контроль и функционирование ИТ инфраструктуры зависит от локального ИТ