Файл: Управления каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации.pdf

Согласно таблице 10, уровень системы поддержки маркетинговой составляющей управления каналами сбыта ООО «Металл Кровля» находится на невысоком уровне.

Так как маркетинговая составляющая коммерческой деятельности ООО «Металл Кровля» находится на невысоком уровне развития, поведён углубленный анализ маркетинговой деятельности для выявления недостатков, снижающих её эффективность в частности и управления каналами сбыта предприятия в общем.

На рисунке 3 наглядно показаны уровни выполнения всех функций маркетинговой составляющей управления каналами сбыта по мнению экспертов – работников службы сбыта ООО «Металл Кровля».

Рис. 3. Выполнение функций маркетинговой составляющей управления каналами сбыта ООО «Металл Кровля», баллы

Из рисунка 3 видно, что в ООО «Металл Кровля» на оптимальном уровне (более трёх) используются только такие функции маркетинга, как реклама и стимулирование сбыта. Общая организация маркетинговой деятельности ООО «Металл Кровля» (2 балла) не систематизирована и требуется её стандартизация.

Итак, несмотря на то, что ООО «Металл Кровля» имеет достаточно конкурентоспособную продукцию, уровень управления каналами сбыта находится на невысоком уровне в связи с низким уровнем планирования и прогнозирования, управления запасами готовой продукции, организации маркетинговой деятельности и стандартизации деятельности сбытового персонала.

3. Совершенствование управления каналами сбыта предприятия

3.1. Мероприятия по совершенствованию сбытовой
политики ООО «Металл Кровля»

Проведенный анализ во втором разделе курсовой работы, помог выявить факторы, снижающие эффективность управления каналами сбыта ООО «Металл Кровля». Для устранения выявленных факторов, разработаны мероприятия по совершенствованию управления каналами сбыта предприятия (таблица 11).

Таблица 11

План мероприятий для совершенствования управления каналами сбыта
ООО «Металл Кровля»

Целью разработки плана программы по совершенствованию управления каналами сбыта ООО «Металл Кровля» является:

• увеличение объема продаж в 2021 году на 15%;
• увеличение прибыли предприятия на 20%.
• расширение каналов сбыта продукции.

1. ООО «Металл Кровля» можно попробовать разделить бизнес на три основных направления:

• производство;
• маркетинг;
• логистика.

Предложенная структура управления предприятием представлена на рисунке 4.

Рис. 4. Организационная структура ООО «Металл Кровля» после предложенных изменений

Отдел сбыта предприятия является ключевым подразделением, так как основными задачи отдела являются:

• обеспечение рациональной организации сбыта продукции предприятия;
• организация и обеспечение поставок продукции предприятия потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами;
• разработка и внедрение стандартов предприятия по организации хранения, сбыта и транспортировки готовой продукции.

Поэтому правильная организация работы отдела сбыта напрямую влияет на успешную деятельность предприятия.

Схема процесса управления ООО «Металл Кровля» после реорганизации представлена на рисунке 5.

Рис. 5.- Схема процесса управления ООО «Металл Кровля» после реорганизации

Повышение роли сбыта в деятельности ООО «Металл Кровля» вызывает необходимость некоторой реорганизации отдела сбыта и реструктуризации в системе организации и управления деятельностью. Для этого необходимо реорганизовать отдел сбыта: выделить подразделение, которая будет заниматься управлением маркетинга и выделить подразделение управления логистики (рисунок 6).

Рис. 6. Отдел сбыта после реорганизации

В управление маркетингом необходимо включить:

• маркетинговые исследования,
• управление ценообразованием,
• управление ассортиментом.

Вся ответственность за планирование и разработку стратегий для реализации определенной группы продукции возлагается на управляющего группой продукции. Руководитель отдела сбыта организует разработку стратегии сбыта, прогноза и сметы сбыта, мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта. Менеджеры же, являясь высококвалифицированными специалистами, компетентными в области характеристик продукции соответствующей группы и имеющие опыт работы с покупателями, осуществляют непосредственные контакты с покупателями и сбытовыми посредниками.

Достоинством такой организации работы отдела сбыта является то, что она дает возможность комплексной координации сбыта по трем основным группам производимой ООО «Металл Кровля» продукции.

Модель управления каналами сбыта ООО «Металл Кровля» представлена на рисунке 7.

Рис. 7. Модель управления каналами сбыта ООО «Металл Кровля»

Таким образом, при увеличении территории рынка и большой рассредоточенности покупателей, привлечение посредника позволит сократить издержки на обслуживание отдаленных потребителей. На наш взгляд предложенные рекомендации позволят повысить эффективность управления каналами сбыта ООО «Металл Кровля».

3.2. Обоснование эффективности предложенных мероприятий

Проведение технико-экономического обоснования требует выбора и расчета результирующих экономических показателей, позволяющих дать комплексную оценку новой техники.

Рассмотрению этих показателей должна предшествовать формулировка основных понятий теории экономической эффективности. Такими основополагающими понятиями являются понятия эффекта и эффективности. В широком смысле эффект – это результат, следствие каких–либо конкретных действий, причин, сил.

Для расчета экономической эффективности необходимо рассчитать затраты на предложенные рекомендации.

1. Первоначальные затраты на реорганизацию отдела сбыта представлены в таблице 12.

Таблица 12

Затраты на реорганизацию отдела сбыта

2. Разработка плана проведения прогнозирования и разработка программы контроля за деятельностью дистрибьюторов не требует финансовых вложений.

3. Затраты по внедрение программы «Маркетинг–Аналитик» представлены в таблице 13

Таблица 13

Затраты на внедрение программы «Маркетинг–Аналитик»

Прямыми пользователями данной программы ООО «Металл Кровля» являются:

• генеральный директор;
• коммерческий директор;
• маркетолог–аналитик.

4. В таблице 14 указаны затраты на изготовление рекламных брошюр, содержащих информацию о продукции выпускаемой ООО «Металл Кровля».

Таблица 14

Расходы на рекламные брошюры

Продолжение таблицы 14

Для расчета планируемого экономического эффекта от внедрения данного мероприятия воспользуемся формулой, предложенной Ж.–Ж. Ламбеном (4):

Q₁=2,024*Q_t–1 ^0,565*S^0,19 (4)

где Q₁– планируемый прирост прибыли;

Q_t–1 – прибыль от реализации продукции в 2021 году;

S – затраты на рекламу.

Подставим данные предприятия за 2021 год и планируемые затраты на изготовления рекламных брошюр в предложенную формулу:

2,024*155,6^0,565*9,556^0,19=102,18 тыс. руб.

Экономический эффект затрат на изготовление брошюр составляет 94,87 рублей на каждый рубль затраченный на рекламу.

Экономический эффект от предложенных мероприятий расчитывается следующей формулой (5):

Эффективность = Общая прибыль / Сумму затрат (5)

Эффективность = 2 047 000 / 878356 = 2,33

Предполагается, что разработанные предложения позволят увеличить прибыль предприятия на 20%. Исходя из этого, рассчитана балансовая рентабельность деятельности по следующей формуле (6):

Rб = (П / Sобщ). х 100% (6)

где П– прибыль, руб.;

Sобщ.– суммарные затраты.

Rб = (2 047 000 / 878356) х 100% = 233 %

Рассчитывается, за какое количество времени окупятся предложенные мероприятия (7).

Tок= Суммарные затраты / Общая прибыль (7)

Tок= 878356 / 2407000= 0,4

Следовательно, затраты на совершенствование управления каналами сбыта окупятся, и ожидаемый от предложенных мероприятий эффект наступит в течении 3 лет. Осуществляемые затраты окупились бы и принесли бы доход с каждого вложенного рубля 1 руб.

Следовательно, внедрение данных мероприятий позволит повысить эффективность работы предприятия в целом по истечению трех лет.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективная сбытовая деятельность не только влияет на объем получаемой предприятием прибыли, а также составляет приятную картину организации для общественности. Формирование имиджа предприятия, несомненно, положительно сказывается на деятельности предприятия. В настоящее время в условиях рыночной экономики роль сбытовой деятельности возросла еще больше, поэтому необходимо уметь экономически грамотно ее осуществлять.

Основными показателями деятельности предприятия является широкий географический рынок сбыта товара, большой объем продаж комиссионного товара, также работа с корпоративными клиентами.

По всем показателям за период с 2018 по 2020 гг. наблюдается повышение. Так, в 2019 году выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг увеличилась на 55,9%, а в 2020 году увеличение составило 23,6%. Себестоимость продукции в 2019 году по сравнению с 2018 годом увеличилась на 36,2%, а в 2020 году по сравнению с 2019 годом на 21,3%. Валовая прибыль в 2019 году увеличилась на 177,6% и на 30,7% в 2020 году, прибыль от продаж на 118,2% и 33%, чистая прибыль на 262,3% и 9,2% – соответственно. В 2018–2020 гг. оборотные активы составляли большую часть активов предприятия, в 2018 году их удельный вес составлял 58,5%, в 2019 году – 73,6%, а в 2020 году – 79,7%. Рост краткосрочных кредитов и займов сыграл немаловажную роль в росте заемного капитала.

Управление сбытом ООО «Металл Кровля» представляет собой договор о соглашения поставки, то есть к непосредственно реализации продукции, включая его транспортировку. Отдел сбыта обычно договаривается на поставку товара и предоставляет услуги по транспортировке данных товаров.

Положительные стороны деятельности ООО «Металл Кровля» :

1.Для привлечения, а главное для удержания покупателей ООО «Металл Кровля» ведет гибкую ценовую политику, стимулируя покупателя покупать продукцию предприятия вновь и вновь.

2. ООО «Металл Кровля» используются различные информационные каналы, способствующие стимулированию сбыта продукции предприятия.

3. Персонал ООО «Металл Кровля» имеет высокую квалификацию и при выполнении технологических операций, связанных с оформлением заявок затрачивается немного труда и времени.

Основные недостатки, выявленные в процессе анализа деятельности ООО «Металл Кровля»:

1. Недостаточное планирование деятельности в связи с обобщенностью плана, в котором нет указаний на более детальную проработку и анализ возможных доходов и расходов, так же в плане не предусмотрены форс – мажорные и кризисные ситуации, которые могут повлиять на функционирования предприятия.