Файл: Управления каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации.pdf

3. Оценка издержек обращения предусматривает сопоставление фактических сбытовых расходов по каждому каналу сбыта с показателями плана для обнаружения необоснованных расходов, устранения потерь, возникающих в процессе товародвижения, и повышения рентабельности функционирования системы.

К показателям издержек обращения относят их абсолютную сумму и уровень. Абсолютная сумма издержек обращения определяется путем суммирования расходов по всем статьям. Этот показатель характеризует, во что обходится конкретному предприятию товародвижение. Уровень издержек обращения рассчитывается как процентное отношение суммы издержек к объему товарооборота. Этот показатель является одним из важнейших оценочных показателей результатов хозяйственной деятельности торгового предприятия. Абсолютная сумма издержек обращения зависит от абсолютной суммы товарооборота и уровня издержек обращения. Поэтому анализ расходов предприятия необходимо увязывать с изучением влияния этих факторов на сумму издержек обращения [48, с.92].

Расходы, связанные со сбытом, измеряются торговой наценкой, или разностью между ценой продажи конечному пользователю (потребителю) и ценой, уплаченной изготовителю первым покупателем. Торговая наценка ассоциируется с понятием стоимости, добавленной сбытом. Для непрямого канала, включающего несколько посредников, торговая наценка равна сумме наценок последовательных посредников. Наценка конкретного дистрибьютора – это разность между ценами, по которым он продает и покупает. Если имеется только один посредник, оба определения наценки совпадают.

4. Оценка эффективности каналов сбыта. Работу с каналами сбыта необходимо начинать после того, как определена рыночная ориентация компании, т.е. определены основные целевые группы клиентов, стратегия развития и поведения на рынке. Уровень рентабельности для каждого канала рассчитывается следующим образом (1) [27, с.423]:

R = (1)

где R – уровень рентабельности для каждого канала;

V – выручка;

С_изд – сбытовые издержки.

После этого проводится оценка каналов. Наиболее часто используются критерии:

• прибыльность каналов;
• степень их соответствия требованиям потребителей;
• управляемость, т.е. возможность дальнейшего контроля за движением товаров и ценами;
• уровень конкуренции за возможность работы с каналом;
• перспективность каналов с точки зрения долгосрочных тенденций;

По каждому из критериев необходимо определить систему баллов, которая бы отражала, насколько критерии выражены. В нашей практике обычно используется 10–ти балльная шкала оценки: 1 балл – критерий минимален, 10 баллов – критерий максимально выражен. Итоговый суммарный балл каждого канала, определенный на основании числового показателя и веча каждого критерия, даст нам четкую картину приоритетности развития того или иного канала.

Помимо этих, наиболее общих показателей многие компании применяют другие – более узкие критерии оценки работы каналов. Необходимость их использования определяется спецификой бизнеса компании, уровнем конкуренции на ее рынке и рядом других факторов [18, с.90].

Наиболее распространенные дополнительные параметры оценки:

• объем продаж;
• процент продаж целевым клиентам;
• темпы роста продаж;
• оборачиваемость товарных запасов;
• средний уровень товарных запасов;
• востребованность дополнительных сервисных услуг, предоставляемых поставщиком [26, с.12].

Информацию для оценки можно собирать следующими способами:

• получать информацию напрямую от собственных клиентов;
• поручить сбор данных торговым представителям, которые будут предоставлять информацию от разных партнёров по каналу;
• привлечь маркетинговое агентство.

Таким образом, в первом разделе курсовой работы выявлено, что управление сбытом достаточно широкая область управления. В первую очередь это касается организации работы сбытовых структур, таких как отделы продаж, сбыта. Сбытовые структуры формируются «на стыке» производства и потребления, они тесно интегрированы с другими функциональными подразделениями фирмы. Особую важность приобретает их нацеленность на результат, так как именно сбыт нередко становится одним из наиболее «узких мест» развития хозяйственной деятельности. Фактически управление сбытом, часто не формализованное, начинается еще до процесса производства, на этапе исследования рынка и формирования товарной политики предприятия. Поэтому в широком смысле термин «управление сбытом» затрагивает не только процессы сбыта продукции как конечного этапа работы предприятия, но и многие смежные процессы, оказывающие влияние на объемы реализации произведенных товаров, в том числе услуг.

2. Анализ управления каналами сбыта
ООО «Металл Кровля»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Предприятие ООО «Металл Кровля» изготавливает следующие виды продукции:

• вагоны – дома,
• производственные помещения,
• прожекторные мачты,
• опоры освещения,
• опоры линий электропередач,
• металлоконструкции любой сложности,
• нефтепромысловое оборудование,
• резервуары,
• емкости,
• кованные изделия,
• детские площадки.

ООО «Металл Кровля» имеет возможность выполнять весь комплекс работ, обеспечивающих точное, качественное и быстрое выполнение задач «под ключ». Производственное предприятие разрабатывает конструкции с учетом пожеланий заказчика с оптимальным соотношением цена/качество.

Менеджеры отдела продаж в кратчайшие сроки подготавливают коммерческое предложение и цены в соответствие с техническим заданием.

Для металлоконструкций горячее цинкование является самым распространённым видом защиты железа и стали от коррозии. При горячем цинковании металлоизделия покрываются слоем цинка путём окунания в ванну с расплавленным цинком при температуре более 400 °C. Под действием воздуха чистый цинк вступает в реакцию с кислородом и образует оксид цинка, а последующая реакция с двуокисью углерода приводит к образованию карбоната цинка: покрытия серого матового цвета, достаточно твёрдого и останавливающего дальнейшую коррозию металла.

В качестве приоритетной цели политики ООО «Металл Кровля» в области качества руководство предприятия определяет совершенствование процессов организации для достижения наиболее полного удовлетворения запросов и ожиданий потребителей, получения устойчивой прибыли и развития предприятия.

Основными целями на 2021–2022 года являются:

• расширение ассортимента выпускаемой продукции;
• достичь роста объема реализации продукции собственного производства на 3% относительно предыдущего года;
• снизить количество рекламаций на 2 %;

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Организационная структура предприятия построена по линейно–функциональному принципу. Организационное устройство ООО «Металл Кровля» соответствует технологическим процессам, оно отвечает всем его функциональным требованиям, так как все функции разделены между подразделениями, случаев повторения одних и тех же функций различными структурными единицами нет. Организационная структура предприятия представлена в Приложении 1.

Существующая на предприятии система управления соответствует организационно–правовой форме, именно поэтому во главе предприятия стоит генеральный директор.

Существующее на предприятии число уровней управления является недостаточно оптимальным, так как наблюдается слишком мелкое деление обязанностей среди руководителей низшего уровня. В целом система управления предприятия и его организационное устройство можно считать удовлетворительным.

Деятельность отдела продаж направлена на планирование всех элементов комплекса маркетинга. Ассортимент продукции ООО «Металл Кровля» представлен довольно широко. Он включает в себя более 25 наименований продукции. Ассортимент производимой продукции регулярно пополняется новинками. Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы снабжения.

Динамика производства и реализации продукции в целом по предприятию за 2018–2020 годы представлена в таблице 1.

Таблица 1

Динамика основных экономических показателей
за 2018–2020 годы, тыс. руб.

Так, в 2019 году выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг увеличилась на 55,9%, а в 2020 году увеличение составило 23,6%. Себестоимость продукции в 2019 году по сравнению с 2018 годом увеличилась на 36,2%, а в 2020 году по сравнению с 2019 годом на 21,3%.

Из таблицы 1 следует, что по всем показателям за период с 2018 по 2020 гг. наблюдается повышение.

Валовая прибыль в 2019 году увеличилась на 177,6% и на 30,7% в 2020 году, прибыль от продаж на 118,2% и 33%, чистая прибыль на 262,3% и 9,2% – соответственно.

2.2. Анализ управления каналами
сбыта ООО «Металл Кровля»

Рассмотрена сбытовая политика ООО «Металл Кровля». Функции по сбыту возложены на товароведа. Целью деятельности управления каналами сбыта является обеспечение формирования спроса и стимулирования продаж путем оперативного регулирования продаж.

Функции управления каналами сбыта ООО «Металл Кровля» представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Функции управления каналами сбыта ООО «Металл Кровля»

Одним из основных принципов развития продаж должно стать наибольшее удовлетворение запросов потребителей, так как это продиктовано современными требованиями рынка.

Для того чтобы проанализировать объем сбыта на предприятии необходимо рассмотреть товарооборот предприятия.

Для анализа динамики розничного товарооборота ООО «Металл Кровля» воспользуемся данными объема товарооборота в стоимостном выражении в текущих ценах и аналогичный показатель в сопоставимых ценах (таблица 2).

Таблица 2

Динамика розничного товарооборота ООО «Металл Кровля» 2018–2020 гг.

Анализируя данные таблицы 2 с уверенностью можно сказать, что в целом в ООО «Металл Кровля» наблюдается устойчивый рост розничного товарооборота. Эта положительная тенденция говорит об успешной работе ООО «Металл Кровля». Увеличение объема розничного товарооборота предприятия способствует снижению уровня издержек обращения, росту прибыли, устойчивости финансового состояния ООО «Металл Кровля». Относительное отклонение динамики розничного товарооборота представлено в таблице 3.

Таблица 3

Относительные показатели развития розничного товарооборота
ООО «Металл Кровля» за 2018–2020 гг., тыс. руб.