Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для предприятия и ее соперников (табл. 14).

	Сильные стороны (S ) 1. 2. 3. . . .	Слабые стороны (W) 1. 2. 3. . . .
Возможности (О) 1. 2. 3. . . .	Поле стратегий SO (использование сильных сторон и возможностей для достижения цели)	Поле стратегий WO (использование возможностей для усиления слабых сторон)
Угрозы (Т) 1. 2. 3. . . .	Поле стратегий ST (использование сильных сторон для избежания угроз (отражения)	Поле стратегий WT (предотвращение кризиса предприятия вследствие угроз среды и слабостей предприятия)

Рис. 4. Матрица SWOT-анализа

Таблица 14

Форма 13 – Пример взвешенной оценки стратегической силы компании

относительно конкурентов



5. Определение стратегических подходов и проблем предприятия. Целью этого этапа является разработка полного стратегического перечня с использованием ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа для понимания того, насколько существующая стратегия соответствует внешней и внутренней ситуации предприятия.

Студент, выполняющий курсовую работу, должен помнить, что и теоретическое обоснование исследуемой проблемы (глава 1) и анализ состояния исследуемой проблемы (глава 2) должны служить основанием для разработки предложений, рекомендаций, мероприятий.

В завершении второй главы

---

делаются общие выводы по аналитической части. Указываются основные сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, основные направления совершенствования или формирования стратегических альтернатив для выбранной специальной области проектирования или выбранного вида стратегии, используемые для выбранного объекта проектирования.

Вторая глава должна содержать 4–6 параграфа. По объему, как правило, не должна превышать 40 % всей работы (30–40 с.).
Разработка специальной стратегии предприятия
Проектная часть (глава 3) представляет собой комплекс решений, разработанных на основе результатов проведенной аналитической работы и определяемых темой курсовой работы.

Разработку проектной части целесообразно начать с построения общей модели (структуры, схемы) стратегии. Последующие параграфы должны детализировать основные принципиальные блоки общей модели; содержать конкретные программные решения.
Формирование стратегических альтернатив предприятия. Это центральный и основополагающий момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для разработки стратегии.

Процесс формирования стратегических альтернатив в общем виде осуществляется следующим образом:

1) разрабатывается как можно большее число возможных стратегических альтернатив. Это позволяет не пропустить потенциально лучший вариант;

2) стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды предприятия;

3) производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив с точки зрения воплощения видения, выполнения миссии, достижения стратегических целей, существующих ограничений и возможностей их реализации;

4) из всей совокупности стратегических альтернатив формируется некоторое множество (5-6 вариантов), которые в наибольшей степени отвечают указанным выше требованиям и конкурируют между собой по основным показателям эффективности.

Процесс формирования стратегических альтернатив является творческим

---

, поэтому единый и общепризнанный подход отсутствует. Среди разнообразия принципиальных позиций можно выделить следующие:

• 
  конкурентный стратегический подход;
  
• 
  стратегический подход на основе разработки сценариев;
  
• 
  стратегический подход на основе моделирования;
  
• 
  стратегический подход на основе мозгового штурма;
  
• 
  стратегический подход на основе бенчмаркинга;
  
• 
  стратегический подход «Рост рынка – конкурентная позиция предприятия»;
  
• 
  стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа;
  
• 
  портфельный стратегический подход;
  
• 
  амбициозный стратегический подход.
  

Применение какого-либо подхода формирования стратегических альтернатив обусловлено конкретными условиями функционирования объекта проектирования и наличием необходимой информации для применения соответствующего подхода, полученных в результате выполнения аналитической части курсовой работы.
Ниже в данном методическом указании рассматривается подход формирования стратегических альтернатив на основе результатов SWOT-анализ. (рис. 4).

SWOT-матрица может содержать обширный перечень возможных стратегических альтернатив. Вследствие разных видов ограничений (ресурсных, временных и др.) для реализации отбирается ограниченное количество стратегических альтернатив, на которых сосредотачивается внимание руководства. В графу 1 (табл. 15) заносятся стратегические альтернативы SWOT-матрицы. В графе 2 для каждой стратегической альтернативы уточняются основные результаты (реализуемые цели и задачи предприятия). В графе 3 указываются основные сложности, ограничения, риски, возможные отрицательные результаты реализации стратегической альтернативы. Анализ каждой стратегической альтернативы с точки зрения сравнения результатов и сложностей позволяет взвесить и отобрать наиболее результативные и безопасные стратегические альтернативы для реализации (заполнить графу 4). Остальные стратегические альтернативы относятся к потенциально осуществимым, отмечаются в графе 5 и в дальнейшем используются при будущем снижении ограничений, рисков и т.п.
Таблица 15

---

Форма 14 – Выбор стратегии предприятия

Стратеги-ческие альтернативыя	Достигаемые результаты при реализации стратегической альтернативы	Сложности и риски реализации стратегической альтернативы	Отнесение стратегической альтернативы в перечень
			для реализации (знак +)	потенциально возможные (знак ‑ )
Стратегии SO 1. 2. 3.
Стратегии ST 1. 2. 3.
Стратегии WO 1. 2. 3.
Стратегии WT 1. 2. 3.

Разработка стратегии предприятия. На этом этапе производится оценка предлагаемых к рассмотрению ранее выбранных стратегических альтернатив с помощью специальных инструментов на предмет наиболее полно соответствия стратегической ситуации и в заключение осуществляется выбор/идентификация стратегии или пакета стратегий из числа типовых или определяется модель необходимой разработки новой (нестандартной, нетиповой) стратегии.

В качестве инструментов выбора/идентификации типовых стратегий в специальной области проектирования могут использоваться: модель ЖЦТ, АВС-анализ, матрица Ансоффа, матрица БКГ, матрица McKincey, матрица Arthur D. Little, поле возможных стратегий Д. Абеля, проект PIMS и т.п.

При проектировании новой (нестандартной, нетиповой) стратегии осуществляется описание сущности стратегии ее специфика, характеристика, указываются основные направления ее реализации и совершенствования.

Выбранные стратегии трансформируются в стратегические мероприятия по их реализации.

Разработка мероприятий по реализации стратегии предприятия.

---

Далее осуществляется разработка проектных мероприятий по реализации отдельных видов стратегий предприятия или направлений проектирования стадий/элементов разработки стратегии.

Проектные мероприятия отдельных видов типовых стратегий могут включать следующее:

• 
  стратегия концентрированного роста предполагает мероприятия по развитию продукта (его совершенствование или создание нового), развитию или захвату рынка;
  
• 
  стратегия интегрированного роста предполагает мероприятия по развитию предприятия на основе обратной, прямой, горизонтальной интеграции (т.е. соответственно либо получение в собственность и установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо конкурентами);
  
• 
  стратегия диверсифицированного роста предполагает мероприятия по развитию на основе проникновения в другие отрасли (горизонтальная диверсификация предполагает реализацию технологически новой продукции на существующем рынке; конгломеративная диверсификация предполагает реализацию технологически новой продукции на новых рынках; концентрическая или центрированная диверсификация предполагает создание новых производств, совпадающих с профилем организации);
  
• 
  стратегия сокращения предполагает мероприятия либо по закрытию, продажу одного из своих подразделений, бизнесов; либо по «сбору урожая» (постепенное сокращение бесперспективного бизнеса для получения максимального совокупного дохода); либо по ликвидации предприятия (крайний случай).
  
• 
  стратегия минимизации издержек предполагает мероприятия по работе с поставщиками сырья и материалов на предмет снижения затрат, по снижению затрат основного направления деятельности предприятия, по снижению затрат в работе с каналами предоставления услуг или продуктов до потребителя;
  
• 
  стратегия дифференциации предполагает мероприятия по приданию продукту или услуге отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный продукт как более качественный от предложений конкурентов; или предложению разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующего продаваемым товарам; или наем и тренинг персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов; или созданию более выгодного имиджа предприятия, рекламной марке продуктов, т.е. бренда;
  
• 
  стратегии на этапе зрелости отрасли предполагает мероприятия по обеспечению прочных долгосрочных отношений с поставщиками и потребителями, базирующиеся на взаимном доверии и обоюдной выгоде; по развитию сбытовой сети (например, диверсификация деятельности); по выявлению новых сегментов рынка, освоения новых географических регионов; по оживлению развития зрелой отрасли (с помощью новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы, новой ценовой политики, использование помощи правительства, внедрения новых технологий или других новшеств и т. д.); по расширению рынка для получения более высокой прибыли; по стабилизации прибыли (с одновременным снижением расходов на научные исследования, рекламу), стратегия имеет краткосрочный характер и полезна для периода выбора стратегической переориентации; по совершенствованию деятельности (значительные изменения в управлении, улучшение качества выпускаемой продукции);
  
• 
  стратегия лидер рынка предполагает мероприятия по расширению общего рынка продукта за счет привлечения новых потребителей, по выявлению новых возможностей использования продукта либо же интенсификации потребления продукта; по расширению своей доли на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста предприятии;
  
• 
  стратегия управления персоналом предполагает мероприятия по планированию и формированию требуемого кадрового состава предприятия, организации и охране труда, формированию соответствующей системы оплаты и стимулирования труда, системы коммуникаций.
  

---

Смотрите также файлы

• Ок1 Способность использовать основы философских знаний для формирования мировоззренческой позиции.pdf

• Практических заданий по дисциплине бизнеспланирование.docx

• Практическая работа 1 Тема Особенности содержания обновленных фгос ооо, фгос соо.docx

• Ученый Формирование личности Структура личности.docx

• Литература по данной проблеме ученики ознакомятся с различными видами профессий учащимися будут вести профессиональное портфолио.docx