Оценка эффективности и контроль за реализацией стратегии предприятия. В завершении третьей главы выполняется прогнозная оценка эффективности предлагаемой к реализации стратегии предприятия или выбранного направления проектирования стадий/элементов разработки стратегии и разрабатываются управленческие мероприятия по контролю за ее реализацией.

Прогнозная оценка эффективности стратегии содержит обоснование затрат на предлагаемые мероприятия в сравнении с приносимым эффектом от их реализации. Основным критерием, показывающим эффективность стратегии, является цель разрабатываемой стратегии.

Стратегические цели связаны между собой [2]. Взаимосвязь стратегических целей образует стратегическую карту. Предлагаются четыре направления: финансы (или перспективы для заинтересованных лиц), клиенты, внутренние процессы, обучение и рост. Задача эта заключается в том,


Удовлетворение потребностей

клиентов с целью ведения ус-пешного бизнеса и создание эффективной экономической среды в регионе


Рис. 5. Стратегическая карта предприятия
что необходимо взять все эти стратегические цели и связать каждую из них наилучшим образом с соответствующей стратегией. Цели уточняются в процессе определения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для предприятия при помощи SWОТ-анализа.

Очередность направлений достаточно логична. Последнее направление (финансы для коммерческих компаний и клиенты для компаний из государственного сектора экономики) питается от трех предшествующих. Самое первое направление – обучение и рост (стратегические активы) – наиболее важное, это как фундамент дома.

Понять принципы работы стратегической карты поможет пример (рис. 5).

Каждый узел в сети представляет собой стратегическую цель. На схеме изображены причинно-следственные связи, которые приводят к реализации вышестоящих стратегических целей или, по крайней мере, способствуют ей.

Стратегические цели обозначают действия, которые организации необходимо выполнить (или, по крайней мере, постараться выполнить) для выполнения миссии организации, на что направлена стратегия.

Необходимо, чтобы каждая стратегическая цель была ограничена параметрами ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов и мероприятий. Ключевой показатель должен отвечать на вопрос: «Какой количественный показатель наилучшим образом будет отражать успешность достижения стратегической цели?», оценивая при этом действие или бизнес-процесс, направленный на реализацию стратегической цели.

---

Ключевые показатели эффективности не обязательно должны быть количественными. Они могут быть любого типа, например, текстовыми, как «да» или «нет» для каждого конкретного случая, или «выше/ниже»; содержать описание степени завершенности (в процентном выражении или в виде характеристик – начальная, средняя, завершенная). В системах показателей допустимо использование субъективных оценок или оценок, сделанных на основе мнения работников.

Пример формирования системы показателей предприятия [2] представлен в табл. 16.

Таблица 16

Форма 15 – Система показателей оценки реализации маркетинговой

стратегии предприятия

	Видение: быть лидирующим поставщиком продукции на определенных мировых рынках нужно «менеджерское» видение
	Миссия: доставлять удовольствие потребителям, вводя новые товары и применяя передовые технологии в процессе производства нужны «менеджерские» цели
				II кв., 200Х		Коммен- тарии/ пояс- нения
ПЕРСПЕКТИВА		Отсроченные КПЭ	КПЭ	КПЭ	КПЭ
	Стратегические цели	Опережающие КПЭ	Целевые	Факти- ческие	Крите- рии
					> 1 хорошо
ФИНАНСЫ					< 1 плохо
	Превзойти ожидания акционеров	Цена акции	72,0	71,0	0,975
		Рентабельность инвестиций, %	25,0	21,5
40 %	Увеличить объем продаж	Доход (млн долл.)	6,0	5,482

---

Окончание табл. 16

35 %			Увеличить размер прибыли	Валовая прибыль, %	35,0	31,6
				Доля текущих расходов в объеме продаж, %	20,0	24,2
25 %			Диверсифицировать доходы	Прибыль от 20 % самых доходных клиентов, %	50	48
				Товары, принесшие более 5 % прибыли	6	7
КЛИЕНТЫ
		Увеличит объем сбыта ранее привлеченным клиентам		Коэффициент перекрестных продаж, %	30	13
				Показатель сохранения клиентской базы	95	90
				Доля предпочтительных поставщиков для клиента, %	32	20
		Диверсифицировать клиентскую базу		Коммерческие предложения новым рынкам	90	84
		Привлечь новых клиентов		Выручка от вновь привлеченных клиентов, млн долл.	0,500	0,800
				Расходы на рекламу, долл.	25,0 К	23,4 К
ПРОЦЕССЫ
	Нацелиться на доходные сегменты рынка			Новые сегменты	3	0
	Разработать новые товары			Доходы от новых товаров, долл.	40,0 К	55,5 К
				Время для вывода продукции на рынок, дни	60	95
	Процесс выполнения заказов			Время выполнения заказа, дни	7,5	8,8
				Доставка вовремя, %	95	51
ОБУЧЕНИЕ И РОСТ
	Развивать навыки сотрудников			Доход от одного сотрудника, долл.	50,0 К	32,5 К
				Показатель удовлетворенности сотрудников, %	80	82
				Количество дней подготовки (в расчете на сотрудника)	2,00	1,25
				Показатель стабильности кадрового состава, %	95	99
	Интегрировать системы			Интеграция плана информационных технологий, %	80	90
				Доля заказов, полученных через Интернет, %	10	4
	Пример формулы для вычисления оценки достижения показателя			Цена акции	Верхний предел	92
					Нижний предел	52
					Оценка = 1 + (фактические – целевые)/ (верхний предел – нижний предел), где целевое значение будет средним между верхним и нижним пределами

---

Управленческие мероприятия по контролю за реализацией стратегии включают структурную декомпозицию мероприятий по реализации стратегии и построение системы показателей для контроля за ходом реализации стратегии (табл. 17) [6].

Таблица 17

---

Форма 16 – Структурная декомпозиция мероприятий по реализации стратегии

Меро-приятия

Период

Длитель-ность меропри-ятия

Ресур- сы

Ответственный испол- нитель

1 мес

2 мес

...

...

Структурная декомпозиция мероприятий программы – полный перечень мероприятий по реализации стратегии до степени детализации, необходимой для эффективного планирования и контроля. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента высшего уровня. Разбиение производится до тех пор, пока возможна реалистичная оценка сроков, стоимости, рисков; элемент не может быть разбит дальше логически.

Название мероприятия должно отражать технологию получения результата и давать представление о границах этапа.

В завершении третьей главы делаются общие выводы по проектной части. Указываются основные стратегические альтернативы, основная выбранная стратегия или пакет стратегий и дается оценка эффективности предлагаемых мероприятий по реализации выбранной стратегии для выбранного объекта проектирования.

---

Смотрите также файлы

• Ок1 Способность использовать основы философских знаний для формирования мировоззренческой позиции.pdf

• Практических заданий по дисциплине бизнеспланирование.docx

• Практическая работа 1 Тема Особенности содержания обновленных фгос ооо, фгос соо.docx

• Ученый Формирование личности Структура личности.docx

• Литература по данной проблеме ученики ознакомятся с различными видами профессий учащимися будут вести профессиональное портфолио.docx