Файл: Основные этапы развития социальной роли человека.pdf

Как видно из приведенных в таблице 3, большая часть опрошенных высоко оценивают профессиональные качества мастера: 65 % считают мастера отличным специалистом, 55 % опрошенных считают, что мастер может дать разумный совет. Однако при этом, работники считают, что мастер не может в полной мере поделиться своими знаниями и умениями с подчиненными ему работниками (лишь 30 % опрошенных считают, что мастер достаточно умело обучает профессиональным обязанностям; таков же процент опрошенных, считающих, что мастер умело организует работу бригады. 70 % опрошенных сомневаются, что мастер достаточно хорошо знает их профессиональные способности и возможности, а соответственно и сомневаются в объективной оценке мастером результатов их трудовой деятельности.

Полученные результаты свидетельствуют о том, что эффективность руководителя складывается не столько из его способности самостоятельно выполнять работу, сколько из способности управлять деятельностью подчиненных. Проведенные исследования свидетельствуют о том, что профессиональные способности мастера бригады № 5 как менеджера являются недостаточно высокими.

Оценка мастера бригады № 5 с точки зрения его эмоциональных качеств показало, что большая часть рабочих считают отношения с данным руководителем хорошими. Однако по всем остальным характеристикам эмоциональные качества данного руководителя являются достаточно низкими (большая часть работников не считают возможным делиться с мастером своими переживаниями, мыслями и заботами).

Оценка требовательности мастера показала достаточно высокие показатели этой стороны его деятельности. Однако, следует обратить внимание на тот факт, что 70 % опрошенных считают мастера требовательным руководителем, но лишь 45 % - справедливым. Такая ситуация приводит к тому, что работник зачастую старается качественно выполнить свои обязанности лишь из-за страха быть наказанным, но не проявляя при этом инициативы и творчества.

2.4. Оценка лояльности сотрудников организации

В теории развития систем используется так называемая S-образная кривая: любая система проходит несколько этапов своего развития (рис. 1).

Рисунок 1. Кривая развития системы

Первый этап – этап медленного развития (становления), второй этап – этап интенсивного роста, на третьем этапе происходит стабилизация, четвертый этап – этап постепенного упадка, пятый – стадия «умирания». Данный закон можно применить и к системе отношений человека и организации. В качестве параметра Р можно рассматривать лояльность по отношению к организации.

До поступления на работу в организацию потенциальный сотрудник сначала не владеет информацией об организации или владеет в минимальном объеме (некая «нулевая» точка). В процессе формирования решения о поступлении на работу он накапливает знания об организации, условиях работы, предполагаемой компенсации. Одновременно формируется и идеальная картина ожиданий потенциального сотрудника. Его лояльность к организации, которую можно назвать потенциальной, или предварительной, растет. На стадии стабилизации он входит в организацию. С момента входа эта лояльность начинает снижаться за счет расхождений между идеальной картиной ожиданий и реальной картиной жизни организации. С момента входа в организацию у сотрудника начинает формироваться другая лояльность, основанная на реальном опыте пребывания организации. Такую лояльность можно назвать воспринятой лояльностью. Она также должна развиваться по S-образной кривой.

Итоговая (суммарная) лояльность складывается из потенциальной и воспринятой лояльности. Таким образом, результирующая кривая развития лояльности может быть построена на основе двух кривых: потенциальной лояльности и воспринятой лояльности (Рисунок 2).

Рисунок 2. Формирование суммарной лояльности

Итоговая лояльность предположительно будет тем выше, чем больше совпадений между идеальной картиной ожиданий и реальной картиной жизни организации (то есть кривая потенциальной лояльности может и не опуститься до нулевой отметки).

Таблица 4

Нормативные значения уровня лояльности по группам

В ходе исследования была обнаружена статистически значимая связь лояльности с удовлетворенностью начальством, которая является максимальной по сравнению с удовлетворенностью работой. Удовлетворенностью оплатой, удовлетворенностью возможностями продвижения и удовлетворенностью отношениями с коллегами. Эти данные косвенно подтверждают распространенное мнение о том, что в России скорее принято быть преданным человеку (начальству), а не организации в целом. На практике это соответствует периодически встречающимся переходам из организации в организацию целыми рабочими группами (например, за главным бухгалтером уходит почти вся бухгалтерия).

Статистически значимых различий между мужчинами и женщинами не обнаружено. Обнаружены статистически значимые различия между группами рядовых сотрудников и топ-менеджеров и менеджеров среднего звена и топ-менеджеров. Таким образом, можно утверждать, что в целом топ-менеджеры являются более преданными организации сотрудниками, чем рядовые сотрудники и менеджеры среднего звена.

Изменение уровня лояльности в зависимости от стажа работы приведено на рисунке 3.

Рисунок 3. Уровни лояльности сотрудников в зависимости от стажа работы в организации

Как видно из графика, на протяжении первых двух лет уровень лояльности снижается, а затем начинает расти и после пяти лет выходит на стабильное плато, что в целом соответствует суммарной лояльности. Падение уровня лояльности после 20 лет нельзя считать статистически обоснованным из-за малочисленности группы.

Выводы

Проведенное исследование показало, что в цехе 34 МСП ОАО «АВТОВАЗ» взаимоотношения в коллективе можно считать полностью положительными. В ходе исследования была обнаружена значимая связь лояльности с удовлетворенностью начальством, которая является максимальной по сравнению с удовлетворенностью работой, удовлетворенностью оплатой, удовлетворенностью возможностями продвижения и удовлетворенностью отношениями с коллегами. Эти данные косвенно подтверждают распространенное мнение о том, что в России скорее принято быть преданным человеку (начальству), а не организации в целом.

Кроме того, в процессе исследования выявлено, что на протяжении первых двух лет уровень лояльности снижается, а затем начинает расти и после пяти лет выходит на стабильное плато, что в целом соответствует суммарной лояльности.

Эти факторы поведения работников необходимо учитывать при формировании программ мотивации, стимулирования, развития лояльности персонала.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Очевидно, что вознаграждение - основной инструмент регулирования профессиональной активности работников, однако, нельзя игнорировать неденежные методы обеспечения гибкости и лояльности персонала организации. Примером служит формирование «золотого резерва», являющегося своеобразной разновидностью кадрового ядра организации. Отнесение работника к категории «золотого резерва» может быть использовано организацией для регулирования уровня его профессиональной мобильности, фактически же – для формирования устойчивой модели трудового и социального поведения, соответствующего бизнес-целям организации, в основе которого лежит оценка потенциала работника (см. таблицу 5).

Таблица 5

Критерии оценки потенциала сотрудника

Продолжение таблицы 5

Практика управления персоналом убедительно свидетельствует о том, что принадлежность к кадровому ядру немыслима без лояльности работника организации к её руководству. Среди факторов, формирующих лояльность, на первом месте, по мнению автора, стоит привлекательность организации в качестве рабочего места для уже привлечённых в неё наёмных работников. На рисунке 4 представлен рекомендуемый алгоритм формирования «золотого резерва» организации.

Объективность и корректность использования результатов оценки деятельности персонала, их взаимосвязь с программами карьерного роста позволяют снижать текучесть кадров и повышать производительности труда работников. Критерии и процедуры оценки персонала в совокупности с ее технологиями должны использоваться гласно, быть прозрачными и доступными для ознакомления сотрудниками независимо от занимаемой должности или принадлежности к конкретному структурному подразделению.

Критерии включения работника в «золотой резерв» организации

Процедуры оценки, дифференцированные по критериям

Мониторинг и контроль трудового поведения

Реакция на инновации в организации труда

Уровень лояльности организации

Доминанта корпоративных ценностей