Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ).pdf

Под рыночными угрозами понимают факторы внешней среды, события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на деятельность компании. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.

SWOT-анализ выполняется в четыре этапа:

1. выявление сильных и слабых сторон;
2. выявление внешних угроз и потенциалов;
3. установление взаимосвязи между компонентами;
4. разработка решений дальнейшего развития предприятия.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны компании, необходимо составить перечень параметров, по которым будут оценивать предприятие (табл. 1).

Таблица 1-Примерный перечень параметров в матрице SWOT- анализа

Далее по каждому параметру выявляют сильные и слабые стороны организации, выбираются наиболее важные, которые заносят матрицу SWOT-анализа. Подобный анализ выполняется при оценке рыночных возможностей и угроз.

Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с рыночными возможностями и угрозами в SWOT-матрице позволит руководству предприятия ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1. Как воспользоваться имеющимися возможностями, опираясь на сильные стороны предприятия?

2. Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

3. За счёт каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Вторым широко известным методом исследования влияния факторов внешней среды на деятельность организации является РЕSТ-анализ.

РЕSТ-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:

• Р – Роlitical-legal – политико-правовые;
• Е – Есопоmiс – экономические;
• S – Sосioсultural – социокультурные;
• Т – Тесhnological – технологические.

Цель РЕSТ-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (политика, экономика, культура и технологии) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на стратегические решения.

Среди политических факторов внешней среды изучаются, прежде всего, намерения органов государственной власти в отношении развития обществ и средств, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику. Исследуются трудовое, налоговое и природоохранное законодательства, регулирование конкуренции, торговая политика страны, региона, систем государственного контроля деятельности хозяйствующих субъектов, штрафные санкции и др.

---

Анализ экономического аспекта внешней среды дает возможность понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности, например, для предприятий оборонно-промышленного комплекса. Исследуют влияние состояния денежно-кредитной системы, ставок по кредитам, темпы инфляции, реальные доходы потребителей и др.

Определение воздействия социокультурных факторов необходимо для оценки демографического потенциала, существующей системы ценностей, происходящих изменений в запросах потребителей, отношения людей к труду и качеству жизни и пр.

Анализ влияния технологических факторов на деятельность компании позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки
и техники, своевременно перестроиться на изготовление и реализацию перспективной продукции. Например, производство весьма популярных до конца 90-х гг. ХХ в. в России стиральных машин «Сибирь» (завод «Полет») в начале 2000-х гг. пришлось закрыть из-за появления на рынке инновационных стиральных машин корейских, китайских, европейских производителей.

Основные этапы проведения РЕSТ-анализа:

1. Составление перечня из внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия в ближайшие 3–5 лет. Именно оценка влияния фактора в долгосрочной перспективе на результаты деятельности предприятия позволяет применять полученные данные для формирования стратегии.
2. Оценка значимости (вероятность осуществления) каждого фактора путем присвоения ему определенного веса от 1 (важнейшее) до 0 (незначительное). Сумма весов = 1.
3. Оценка степени влияния каждого фактора на стратегию предприятия по 5-балльной шкале:

«5» – наибольшее влияние, серьезная опасность;

«1» – отсутствие воздействия, угрозы.

1. Расчёт взвешенных оценок путем умножения веса фактора на силу его воздействия.
2. Расчёт суммарной взвешенной оценки факторов.

Таким образом, главное, что необходимо усвоить - то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное существование.

---

2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ТОО «ASTEK-AUTO»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ТОО «ASTEK-AUTO»

Товарищество с ограниченной ответственностью в своей деятельности руководствуется законодательством РФ, настоящим Уставом, решением учредителя. Является коммерческой организацией.

Цель деятельности крупнейших мировых производителей на мировом автомобильном рынке изменилась. Она состоит в необходимости построить работу автомобилестроительных компаний таким образом, чтобы получить наибольшую долю рынка и удовлетворить возрастающие запросы потребителей, а не просто получить максимальную прибыль.

Достижение этой цели возможно, если будут решены соответствующие основные задачи:

1. Достижение максимально возможного потребления через стимулирование потребителей приобретать новый автомобиль (модель) как можно чаще.

2. Достижение максимальной потребительской удовлетворенности через удовлетворение потребностей покупателей таким образом, чтобы это соответствовало их личному представлению о состоянии полной удовлетворенности.

3. Достижение максимально широкого выбора через обеспечение максимально возможного разнообразия моделей (классов) автомобилей и предоставление максимально широкого выбора услуг по их обслуживанию.

4. Достижение максимального повышения качества жизни через приобретение автомобиля.

Все четыре рассмотренных подхода используются на современном этапе более или менее активно в зависимости от того, какова на данный момент рыночная ситуация и каким образом наиболее целесообразно их сочетать.

Миссия автоцентра заключается в том, чтобы донести до масс населения, имеющих автомобиль, возможность как можно качественнее обслуживать свое авто. Для этого каждый уважающий себя руководитель, должен тщательно отбирать сотрудников.

Очень мало квалифицированных людей в этой сфере услуг. Рабочий в этой области должен знать все плюсы и минусы своей работы. Очень много тонкостей при ремонте и т.д., любая ошибка может повлечь за собой целый ряд не стыковок, при последующей эксплуатации автомобиля, когда он вернется к хозяину.

---

Задачей, руководителя автоцентра является качество подготовки сотрудников. Руководитель отправляет своих подчиненных на различные тренинги и повышения квалификации, в той или иной сфере услуг.

Ежедневно в автоцентре ТОО «ASTEK-AUTO» проходит обмен опытом между сотрудниками. Они, увидев своими глазами весь процесс работы другого специалиста, могут со временем уверенно заменять друг друга, т.е. происходит что-то вроде ротации.

Автоцентр предлагает качественный, сертифицированный и проверенный товар клиенту, а также несет полную юридическую ответственность, за некачественный (ремонт) товар и услуги. Клиент, в свою очередь, имеет право в течение года обратиться в автоцентр ТОО «ASTEK-AUTO», за сервисным обслуживанием. Качество работы и обслуживания ТОО «ASTEK-AUTO» во многом определяется кадровым составом и квалификацией сотрудников. Анализируя кадровый состав автоцентра ТОО «ASTEK-AUTO», можно сделать следующие выводы: наибольшее количество сотрудников приходится на торгово-обслуживающий персонал, осуществляющий непосредственную работу с клиентами.

Одной из основных систем в автоцентре ТОО «ASTEK-AUTO» является система стандартов сервиса для торгово-сервисного персонала, а в особенности для персонала первой линии. Для менеджеров, работающих в торговом зале, обязательно выполнение следующих правил:

1. Встреча клиента. Подходить к клиенту следует уверенно и целенаправленно, а подходя к клиенту, необходимо смотреть ему в глаза, улыбка и доброжелательный настрой обязательны. Необходимо представиться (не требуется, если есть бейдж), уточнить имя потенциального клиента.

2. Презентация автоцентра. Говорить необходимо спокойно и четко, вовремя делая паузы. Нельзя отвлекаться, переводя взгляд на других людей. Вежливость должна быть главным оружием. Необходимо держаться от человека следует на расстоянии 0,8-1 м. Ближе подходить при разговоре нельзя.

3. Выяснение потребности клиента. Необходимо задавать наводящие вопросы, быть внимательным к любым вопросам и пожеланиям клиента.

4. Презентация автомобилей и услуг.

5. Прощание. Необходимо поблагодарить за визит, подарить что-то на память о компании (каталог, календарь и т.д.). В случае покупки, поблагодарить за сделанный выбор, высказать надежду на дальнейшее сотрудничество. Проводить к выходу, попрощаться.

В рамках повышения качества обслуживания с начала 2018 года внедрены следующие дополнительные услуги для клиентов ТОО «ASTEK-AUTO», на желательность наличия которых указали клиенты в процессе опроса: возможность продлить гарантию на ранее приобретенный автомобиль, возможность хранения комплекта шин, техническая поддержка автомобилей, которым более 7 лет с момента выпуска, персональный менеджер для постоянных клиентов, срочная эвакуация автомобилей, бесплатное такси в пределах 1 часа при сервисном обслуживании автомобиля.

---

Автоцентр ТОО «ASTEK-AUTO» совместно с банками-партнерами предлагает воспользоваться автокредитованием: гибкая процентная ставка от 11% годовых; первоначальный взнос от 0% от суммы кредита; возможность страхования в кредит; минимум формальностей, связанных с документальным сопровождением предоставления кредита. 

Программа продвижения автоцентра ТОО «ASTEK-AUTO» требует совершенствования - следует больше внимания уделить Интернет-продвижению, рекламе в СМИ, радио-рекламе и наружной рекламе, а также специализированным и неспециализированным журналам.

Компании образована в 1998 г., и на сегодня является конкурентным игроком на рынке. Далее рассмотрим анализ технико–экономических.

Анализ технико–экономических показателей представлен в таблице 2. На протяжении анализируемого периода отмечается рост выручки от реализации, причем темп роста в 2017 году составил 255,34%, а в 2018 году снизился до 107,71%. Динамика себестоимости следует за динамикой выручки. При этом прибыль от продаж имеет положительную тенденцию на протяжении анализируемого периода, что обусловлено динамикой коммерческих расходов в 2018 году.

Таким образом, в 2018 году предприятие существенно расширяет свою деятельность, увеличивает свой товарооборот, что выступает положительным фактором. Стоимость основных фондов у предприятия незначительная, что обусловлено спецификой деятельности предприятия. Следовательно, показатель фондоотдачи не является значимым.

Таблица 2-Технико–экономические показатели управления ТОО «ASTEK-AUTO» за 2017-2019 гг.

Показатель	Значение			Темп роста, %
	2017	2018	2019	2018/2017	2019/2018
Товарооборот, тыс. руб.	19038	48 612	52 359	255,34	107,71
Себестоимость, тыс. руб.	17470	47 245	49 796	255,34	107,71
Прибыль от продаж, тыс. руб.	246	355	1 156	270,44	105,40
Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	57	55	63	144,31	325,63
Фондоотдача, руб./руб.	334	883,85		96,49	114,55
Среднегодовая численность персонала, чел.	54	62	66	264,63	0,00
Производительность труда, тыс. руб./чел.	352,56	784,06	793,32	114,81	106,45
Среднегодовые остатки оборотных средств, тыс. руб.	697	1691	3061	222,39	101,18
Рентабельность продаж, %	1,09	0,98	1,29	105,25	59,50

---