ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 02.05.2024
Просмотров: 56
Скачиваний: 0
ВВЕДЕНИЕ
Культура обслуживания предприятий питания - вопрос, затрагивающий сферу не только психологии, но и чисто технического мастерства. Она в значительной мере зависит от знания официантом норм этикета: подавать приборы и блюда необходимо слева от гостя, а убирать - справа и т.д. Обслуживание посетителей предприятий питания затрагивает комплекс всех задач, которые сливаются в единое целое, осуществляются в интересах клиентов и, в конечном счете, определяют их настроение, мнение о предприятии. С другой стороны, гостеприимство - это человеческие взаимоотношения. Оно определяется тем, как вы применяете на практике элементы обслуживания и, кроме того, насколько клиенты предприятий питания чувствуют заботу и внимание к ним. Даже безукоризненное с технической точки зрения обслуживание не доставит полного удовлетворения клиентам, если они не ощутят искренности и вашей заинтересованности в стремлении доставить им наслаждение и удовольствие.
Существует великое множество элементов, из которых складывается мозаичное панно приятного обслуживания. Многие из этих элементов полностью зависят от обслуживающего персонала.
1.1. Понятие «культура обслуживания»
Руководство должно развивать культуру обслуживания, культуру, которая направлена на обслуживание кли¬ента на основе определенных правил, процедур, системы поощрений и дей¬ствий.
Организационная культура — система ценностей и убеждений, которая да¬ет членам организации понимание ее задач и обеспечивает их правилами по¬ведения в ней. Каждая организация имеет культуру. В некоторых компаниях она может быть низкой. В хорошо управляемых компаниях каждый сотруд¬ник выступает носителем этой культуры. Высокая культура помогает органи¬зациям двумя способами. Во-первых, она определяет поведение служащих. Они знают, как действовать и что ожидают от них. Во-вторых, высокая куль¬тура дает служащим чувство цели и заставляет их хорошо относиться к своей компании. Они знают, чего их компания хочет достичь и как они в этом должны ей помочь [4, с. 341].
Культура служит как бы клеем, скрепляющим организацию. Если культу¬ра организации высокая, то сама организация и ее служащие действуют как единое целое. Однако компания, имеющая высокую культуру, необязательно имеет высокую культуру обслуживания. Высокая культура обслуживания побуж¬дает служащих в своих действиях ориентироваться на клиента и является первым шагом к развитию организации, ориентированной на запросы клиента.
Развитие организации, ориентированной на запросы клиента, требует от руководства определенных обязательств в смысле времени и финансовых ре¬сурсов. Переход на систему управления, ориентированную на клиента, может повлечь за собой изменения в найме, обучении, системе поощрения и мето¬дах разрешения жалоб клиентов, так же как и в полномочиях служащих. Для этого менеджеры должны будут затратить время для общения, как с клиента¬ми, так и со служащими, контактирующими с клиентами. Руководство долж¬но будет неизбежно пойти на это. Культура обслуживания не следует из ме¬морандума СЕО. Управление, ориентированное на клиента, будет развивать¬ся постепенно благодаря действиям руководства компании. Например, ме¬неджер гостиницы, который тратит время, приветствуя приезжающих при регистрации и интересуясь их самочувствием при отъезде из гостиницы, де¬монстрирует заботу о постояльцах.
В некоторых компаниях, включая Hyatt, McDonald's и Hertz, управленцы работают рядом с персоналом, обслуживающим клиентов. Это показывает служащим, что руководство не хочет терять контакт при работе с клиентами и таким образом менеджеры проявляют заботу и о служащих, и о клиентах. Внутренняя программа маркетинга, не поддерживаемая руководителями, бу¬дет неэффективна. Организации не могут ожидать от служащих работы, ори¬ентированной на клиента, если это явно не поддерживается менеджерами компании.
Низкая культура. Фирмы, которые отличаются низкой общей культурой предпринимательства, слабо соблюдают или совсем не соблюдают обычных норм и ценностей обслуживания. Служащие часто руководствуются в своей работе политикой компании и инструкциями руководства, хотя они могут и не требоваться для качественного обслуживания клиента. В результате слу¬жащие часто рискуют, принимая решения вне этих правил и инструкций. Ес¬ли в работе фирмы не определены основные ценностные ориентиры, то слу¬жащие не знают установки компании на то, как они должны действовать, и поэтому тратят дополнительное время, чтобы решить, как себя вести и как поступить в каждом конкретном случае. В частности, они должны получить одобрение своего непосредственного начальника перед тем, как вынести ре¬шение по возникшей проблеме. А эти руководители в свою очередь будут стараться передать ответственность наверх, заручившись одобрением своих начальников. Пока проблема решается, клиент должен ждать и терять время, чтобы получить ответ. В компании с высокой культурой обслуживания слу¬жащие сами знают, что надо делать, и сами выполняют свою работу. В ре¬зультате клиенты получают быстрые ответы на возникающие вопросы и бы¬строе решение своих проблем.
La Quinta Motor Inns собирает служащих своих гостиниц из каждого из 18 регионов в головную контору для специальных сессий. Цель этих сессий:
1) высказать признательность служащим;
2) подчеркнуть, что все служащие уполномочены делать все необходимое, чтобы оправдать ожидания гостя. Когда фирма уполномочивает служащих на самостоятельные решения в пользу потребителя, это перемещает полномочия и ответственность при принятии решения от различного рода начальников к рядовым служащим [4, с. 342].
В ресторане быстрого обслуживания не разрешалось посетителям пользо¬ваться служебным телефоном, хотя телефонов, предназначенных специально для клиентов, в помещениях не было. Но как-то вечером один человек, на которого напали недалеко от ресторана, попросил разрешения воспользовать¬ся телефоном. Служащие отказали ему в этом. Инструкция предписывала не разрешать посетителям пользоваться телефоном. Направленность их общей культуры обслуживания приучила служащих действовать строго в соответст¬вии с инструкцией. Они оказались неспособны к принятию неординарного решения, которое шло вразрез с указаниями руководства компании. В прессе эта история была представлена как яркий пример безразличного отношения бизнеса к человеку. В результате ресторан получил отрицательную рекламу, и только удача помогла фирме избежать иска.
Имея дело с организацией, которая обладает высокой культурой, вы сразу же это чувствуете. Так, у сотрудников Marriott уже вошло в привычку сразу же «поворачиваться лицом к клиенту». Глава компании Й. Уиллард Билл Марриотт последовательно наставляет, обучает и напоминает сотрудни¬кам о важности клиента и его запросов. Сеть Four Seasons включает несколь¬ко гостиниц, и в любой из них служащие неизменно встречают гостя тепло, с искренним желанием помочь. Существует большая разница в восприятии гостем сотрудника, который просто запомнил приветствие и повторяет его приезжающим, и служащего, который искренне заинтересован в постояльцах и показывает это всем своим поведением. Служащие в гостиницах Four Seasons всегда на высоте и этим укрепляют решение приезжающих останав¬ливаться именно в этих гостиницах.
Поворот организационной структуры компании на ориентацию вниз. Обыч¬ная организационная структура компании — это треугольник. Например, в гостинице главный административный директор и главный исполнительный директор находятся в высшей точке треугольника. Генеральный менеджер находится на следующем уровне, а далее идут главы отделов, начальники, рядовые служащие и клиенты (рис. 1). Кэн Блэншард, автор книги «Менеджер на одну минуту», утверждает, что проблема обычной организационной структуры состоит в том, что каждый сотрудник работает на своего начальника. А поскольку служащие хотят преуспевать в организации, то они больше всего обеспокоены тем, как руководство оценивает их работу. Например, глав от¬делов беспокоит, что генеральный менеджер думает о них, а генеральные ме¬неджеры хотят, чтобы весь коллектив сотрудников высоко их ценил. Пробле¬ма такого типа организации компании состоит в том, что каждый сотрудник обеспокоен тем, как он выглядит перед начальником, и вся организация очень мало внимания уделяет клиенту [4, с. 343].
В компании, обладающей высокой культурой обслуживания, на первом месте всегда стоит клиент, а администрация и руководство — в самом низу организационной структуры. При таком типе организации работа каждого сотрудника направлена на то, чтобы как можно лучше обслужить клиента. Общекорпоративное руководство помогает генеральным менеджерам обслу¬живать клиента, генеральные менеджеры поддерживают соответствующие от¬делы в обслуживании клиента, начальники отделов разрабатывают системы, которые позволяют руководителям участков лучше обслуживать клиента, и ру¬ководители участков помогают рядовым служащим в обслуживании клиента [4, с. 344].
Рис.1. Организационные структуры компании, ориентированные вверх и вниз
В гостинице Ritz-Carlton посыльный по ошибке принес гостю багаж лишь через час после того, как тот поселился в гостинице. После того, как багаж был доставлен с опозданием, он сказал об этом руководителю своего участка. Руководитель участка лично принес извинения гостю и отметил в банке дан¬ных компьютера гостиницы, что у этого гостя были проблемы, и он должен получить исключительное обслуживание в течение всего остального времени его пребывания. Это рациональный способ решения проблемы, но такое бы¬вает исключительно редко. В гостинице с обычной организационной струк¬турой служащий, допустив ошибку, надеется, что его непосредственный на¬чальник никогда об этом не узнает и даже пробует скрыть этот факт. Он зна¬ет, что его могут наказать, если начальник узнает о допущенной ошибке. Гостиница Ritz-Carlton обладает высокой культурой обслуживания — в ней организационная структура повернута сверху вниз так, что во главе стоит за¬дача наилучшим образом обслужить клиента. Посыльный был обеспокоен, прежде всего, проблемой постояльца и знал, что непосредственный начальник примет меры, которые позволят гостинице поправить его ошибку. Тот в свою очередь также не побоится сообщить о допущенной ошибке другим отделам и их руководству. Когда вы поворачиваете структуру организации и ориенти-руете ее на потребителя, каждый работает с целью лучше обслужить гостя. При обычной же организационной системе персонал работает так, чтобы был доволен хозяин.
1.2. Правила обслуживания клиентов
Существует ряд правил по обслуживания клиентов:
Смотрите собеседнику в глаза. Ничто так не согревает душу, как улыбка. Научите свой персонал устанавливать контакт с каждым новым посетителем с помощью прямого взгляда и широкой открытой улыбки.
Идите навстречу пришедшим гостям. Гостеприимство напрямую зави¬сит от вашей способности устанавливать личные отношения с клиентами. А чтобы легче этого добиться, вы должны обращаться с гостями как с личностями, а не как с клиентами. Возьмите за правило: те, кто приветствует ваших гостей при входе, должны выходить им навстречу из-за стойки. Лучше всего вообще избавиться от всех этих стоек. На мой взгляд, прологом еды в ресто¬ране должна быть улыбка кого-нибудь из обслуживающего персонала при встрече посетителей, когда они входят в ресторан. Это вовсе не требует, что¬бы метрдотель был прикован к входной двери. Просто кто-то должен всегда знать, что происходит на входе, и направляться к вновь прибывшим гостям, едва они появляются в дверях ресторана.
Уделите внимание вновь прибывшим гостям в первые 30 секунд. По¬мните, в вашем распоряжении имеется примерно 30 секунд с того момента, как люди вошли в ресторан, на то, чтобы улыбнуться им и дать знать, что их приход не остался незамеченным. Если вы заняты в этот момент каким-то де¬лом, которое не можете отложить, постарайтесь побыстрее завершить его и займитесь гостями. Если люди ощущают свою значительность с того момен¬та, как они вошли в ресторан, они проведут время в более приподнятом настроении и хорошем расположении духа [5, с. 54].
Предлагайте половину порции. Подобный подход очень ценят те, кто сидит на диете, и пожилые посетители ресторанов. Такой способ обслужива¬ния может принести вам заметную пользу. Во-первых, тем самым вы привле¬чете больше клиентов. Ведь людей, которые предпочитают перекусить, а не соблазняться полноценным обедом, становится все больше. А во-вторых, у вас появится возможность предложить полпорции за 60—75 процентов це¬ны, указанной в меню, не нарушая при этом рамок приличия. Такой подход позволяет основным блюдам становиться такими же привлекательными, как и закуски, что опять-таки расширяет границы и возможности продаж.
Пусть шеф-повар подает блюда. Иногда, когда часы пик миновали, и на¬ступило некоторое затишье, вы можете пойти на то, чтобы сам шеф-повар подавал еду и обслуживал клиентов. Для этого, конечно, потребуется допол¬нительный комплект униформы официанта, но представьте приятное удив¬ление ваших гостей, когда к их столу подойдет сам шеф и подаст заказ со сло¬вами: «Я только что приготовил это блюдо для вас. Надеюсь, вам понравится это блюдо!»
Не скупитесь на бесплатные закуски. Когда вы едите в Lambert's Cafe в штате Миссури (там, где разбрасывают булочки), к столику все время подхо¬дят официанты и предлагают то, что вы не заказывали — жареную овощную икру, макароны и помидоры, белую фасоль, закуску из красного перца и мно¬гое другое. Причем все это предлагается бесплатно! Подумайте, сможете ли вы использовать этот прием в вашем ресторане и какую выгоду из этого мож¬но извлечь?