Добавлен: 29.03.2023
Просмотров: 145
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
1.1 Сущность понятия «мотивация»
1.2 Современные подходы мотивации персонала на предприятии
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПАО АКБ «УРАЛ ФД»
2.1. Характеристика организации
2.2 Анализ управления персоналом
2.3 Анализ системы мотивации персонала
2.4. Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала
Наиболее эффективными сотрудники считают такие методы мотивации, как улучшение условий труда - 25,0%, второе место разделили - повышение заработной платы и привязка заработной платы к результатам труда - по 18,0%, далее идет предоставление большей свободы и полномочий сотрудникам - 15,0%, затем возможность карьерного и профессионального роста - 12,0%, последнее место разделили мероприятия по сплочению коллектива, устные поощрения и вручение грамот - по 6,0% (рис. 7)
Рис. 7. Ответы сотрудников о методах повышения мотивации, %
На вопрос, почему именно эти методы являются наиболее действенными, большинство работников банка – 56,0% затруднились с ответом, другие отмечали улучшение настроя на работу, заинтересованность в результате труда.
На вопрос о том, полезно ли было бы усовершенствовать систему мотивации, подавляющее большинство - 75% ответило положительно, другая часть - 25% затруднились ответить (рис. 8)
Рис. 8. Ответы сотрудников о необходимости совершенствования системы мотивации, %
Далее был проведен опрос работников ПАО АКБ «Урал ФД» по поводу удовлетворенности трудом и рабочим местом, которые являются важнейшим индикатором состояния трудовой мотивации персонала. Анкета – в приложении 2.
Были оценены ряд факторов по пятибалльной шкале. Большая часть работников банка (58,0%) считает, что организация труда невысокая, 8,0% оценивают ее как неудовлетворительную, 34,0% респондентов считают, что организация труда осуществляется на высоком и достаточно высоком уровне (рис. 9)
Рис. 9. Ответы сотрудников по вопросу организация труда в банке, %
Работники, отметившие низкий уровень организации труда, в основном, выражают недовольство тем, что на рабочих местах условия не соответствуют требованиям охраны труда. Так, работникам приходится много перемещаться по помещениям банка, в кассу и так далее с документами. Это отнимает достаточно много времени и сил, возникают непроизводительные траты времени.
Большей части респондентов - 92,0% нравится работа, которую они выполняют, 8,0% считают работу удовлетворительной, но не в полной мере соответствующей ожиданиям.
Большая часть респондентов оценивают санитарно-гигиенические условия как удовлетворительные - 46,0%, 45,0% считают их соответствующими требованиям, из них 7,0 % считают их отличными, 38% - соответствующими требованиям, 9,0% оценивают их как неудовлетворительные.
Рис. 10. Ответы сотрудников банка о санитарно-гигиенических условиях труда на рабочих местах, %
Уровень заработной платы устраивает 62,0% сотрудников, оставшиеся 38,0% опрошенных оценивают ее как удовлетворительную.
Система премирования сотрудников расценивается приблизительно также, как и система оплаты труда: 40,0% респондентов считают систему премирования удовлетворительной, 60,0% работников вполне довольны системой премирования (приложение 3).
Как отмечалось выше, заработная плата в компании ПАО АКБ «Урал ФД» состоит из оклада. Перечень профессий работников, оплата которых производится по месячным окладам, утверждается управляющим банка. Размер оклада сотрудников организации устанавливается согласно трудовому договору (контракту), заключенному с сотрудником в соответствии с законодательством РФ.
При полностью отработанном работником месяце оклад ему начисляется полностью, а в случае отработки неполного месяца, он получает часть оклада пропорционально отработанному времени в соответствии с графиком работы.
Работники также премируются за объем, качество и сроки выполняемой работы. Рассмотрим расчет заработной платы на примере некоторых категорий работников (таблица 6)
Таблица 6. Расчет заработной платы за 2019 год
Наименование должности |
Оклад, руб. |
Премия в месяц, % от прибыли |
Заработная плата, руб. |
Зам. управляющего банка |
50000 |
0,1 |
50000 + (1408375 *0,1%) = 51408 |
Главный бухгалтер |
25000 |
0,1 |
25000 + (1408375 *0,1%) = 26408 |
Кредитный инспектор |
20000 |
0,1 |
20000 + (1408375 *0,1%) =21408 |
Как видно из таблицы, система оплаты труда в организации не мотивирует заинтересованности работников в общих результатах труда. Премиальные выплаты ненамного увеличивают заработную плату. При этом нет явной дифференциации в заработной плате различных категорий работников, хотя уровень ответственности за результат работы у них разный.
У бухгалтера, водителя банка, кассиров и опреационистов заработная плата состоит из оклада. Премия начисляется только по распоряжению руководителя, что не способствует высокой мотивации к труду. Фиксированный оклад не дает возможности двигаться вперед и больше зарабатывать. При наличии недостатков в работе, из оклада вычитается денежная сумма. Такой подход расценивается работниками как наказание, а не как мотивация к высокопроизводительной работе. Аналогичным образом, обстоит дело с оплатой труда у прочих категорий работников организации.
Положительно то, что зарплата выдается вовремя, без задержек.
Таким образом, изучение политики заработной платы в ПАО АКБ «Урал ФД» показало, что в организации используется окладно- премиальная система труда. Эта система не в полной мере оправдывает себя, так как не стимулирует работников к более активному выполнению задач банка. Об этом наглядно свидетельствует снижение производительности труда в динамике за ряд лет.
Отношения в коллективе в целом расцениваются сотрудниками как благоприятные - 80,0%, из них подавляющее большинство - 60,0% считают их отличными, 20,0% - как хорошие, оставшиеся 20,0% оценивают отношения в коллективе как удовлетворительные. Конфликты случаются достаточно редко.
Рис. 11. Ответы сотрудников об отношениях в коллективе, %
Отношения с руководством в целом являются также благоприятными: 90,0% респондентов оценивают отношения с руководством как благоприятные, причем 58,0% считают их отличными, 32,0% - хорошими и только 10,0% считают отношения с руководством удовлетворительными (рис. 12)
Рис. 12. Ответы сотрудников об отношениях с руководством, %
25% опрошенных оценивают стиль и методы работы руководства как отличные. 75% считают, что необходимо некоторое совершенствование методов работы руководства (рис. 13)
Рис. 13. Ответы сотрудников о стиле и методах работы руководства,%
Возможность воздействовать на результаты работы коллектива является одним из главных факторов, влияющих на трудовую мотивацию работников. Три четверти респондентов считают, что они влияют на результаты работы коллектива, 25% сотрудников считают, что они практически не могут влиять на конечные результаты работы. 23,0% респондентов считает, что администрация не уделяет должного внимания запросам сотрудников, а 77,0% считает, что администрация считается с запросами своих работников.
Подавляющее большинство сотрудников - 76,0% видит перспективы профессионального и должностного роста в ПАО АКБ «Урал ФД», 24,0% опрошенных не видят перспектив роста в этой компании.
72,0% респондентов считают, что оценка работы со стороны руководства является вполне объективной, а 28,0% опрошенных - недостаточно объективной.
Большинство сотрудников фирмы – 45,0% практически не видят возможности обучения и повышения квалификации, 55,0% опрошенных видят возможность обучения.
65,0% сотрудников отметили сложности в адаптации в банке.
Больше половины сотрудников - 70,0% хорошо информированы о положении дел в компании, 23,0% опрошенных плохо осведомлены о деятельности компании, а 7,0% ничего не знают о положении дел в компании. 15,0% респондентов не обеспечены всем необходимым для работы, 7,0% - обеспечены не полностью. Только 48,0% опрошенных практически не нуждаются ни в чем для эффективной работы, а 30,0% обеспечены всем необходимым.
На основании результатов изучения системы управления персоналом и мотивации его к труду была составлена матрица SWOT- анализа (таблица7)
Таблица 7. Матрица SWOT- анализа системы управления и мотивации персонала ПАО АКБ «Урал ФД»
S- сильные стороны |
W- слабые стороны |
-редко возникают конфликтные ситуации; - средний возраст персонала – 30-40 лет, то есть накоплен определенный опыт работы; - большая часть работников имеют профильное образование |
-не соответствующие требованиям работников условия труда
-высокая текучесть кадров;
-не организована система адаптации персонала |
О- возможности |
Т - угрозы |
-обучение персонала на специализированных курсах (мотивация через возможность обучения) - развитие корпоративной культуры |
- наличие конкурентов, способных «переманить» квалифицированных работников |
Таким образом, политика в области управления персоналом должна определять стратегическую роль, цели, задачи, принципы управления персоналом и распространятся на все категории персонала, в ПАО АКБ «Урал ФД» данные требования не соблюдаются в полной мере.
В целом сотрудники удовлетворены работой, которую выполняют. Оплата труда и система премирования расцениваются как вполне удовлетворительные. Однако премирование работников не увязано с результатами труда, поэтому фактически не играет стимулирующей роли. Морально-психологический климат в коллективе и взаимоотношения между сотрудниками оцениваются как вполне благоприятные. Большая часть персонала заинтересована в получении информации о новых технологиях обучения, однако не видят возможности повышения квалификации в организации. Несмотря на то, что большинство опрошенных сотрудников мотивация оценивается как достаточно высокая, существует потребность в анализе системы мотивации и ее совершенствовании. В качестве самого популярного стимула респонденты указывали мероприятия по сплочению коллектива и предоставление большей свободы и полномочий сотрудникам. В качестве самого действенного стимула опрошенные сотрудники указали улучшение условий труда, организацию системы адаптации в организации новых сотрудников, повышение заработной платы и привязку заработной платы к результатам труда, организацию обучения и повышения квалификации.
Следовательно, можно сделать вывод, что руководство банка применяет стимулы, которые являются менее действенными по отношению к сотрудникам, чем те, которые выделяют сами сотрудники. Вероятной причиной несовпадения может являться то, что в банке не проводится анализ мотивации сотрудников и подбор подходящих стимулов. Подавляющее большинство респондентов отметило, что система мотивирования, применяемая на предприятии, нуждается в усовершенствовании.
При анализе системы мотивирования персонала ПАО АКБ «Урал ФД» было установлено следующее: не соответствующие требованиям работников условия труда; нет возможности повышать квалификацию; высокая текучесть кадров; не организована система адаптации персонала.
2.4. Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала
На основе проведенного анализа предлагаются мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и, в частности, системы мотивации труда.
Для совершенствования системы мотивирования персонала к труду предлагается комплекс мероприятий, представленный в блок – схеме (рис.14). Качественные цели разработки комплекса мероприятий заключаются в результатах, которых хотят добиться: устранение проблем с адаптацией персонала; снижение текучести кадров; повышение сплоченности и кооперации в рабочей группе; необходимость обучения сотрудников; улучшение условий труда.
Количественные цели проекта характеризуют способы достижения качественных целей: охватить мероприятиями в совокупности 100% членов коллектива; снизить текучесть кадров; добиться увеличения прибыли не менее чем на 5%.
Комплекс мероприятий в системе мотивирования персонала включает: разработку положения о наставничестве для совершенствования адаптации вновь принятых сотрудников; смету затрат на внедрение пневмопочты между отделами банка для сокращения времени документооборота и непроизводительных временных затрат, а также внедрение нового программного обеспечения для оценки результатов труда персонала; график обучения сотрудников; внесение изменений в Положение о премировании сотрудников банка.
Рис. 14. Блок – схема комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивирования персонала в ПАО АКБ «Урал ФД»