Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Основные данные для анализа представлены в таблице 3.

Таблица 3. Динамика движения персонала ОАО АКБ «Урал ФД»

Из таблицы 3 можно сделать вывод, что организация не полностью обеспечена трудовыми ресурсами, то есть в целом в организации наблюдается постоянная нехватка персонала. В 2019 году нехватка персонала по сравнению с планом составляет 3,7%. В 2018 году и 2017 году фактическая численность ниже плановой на 4,8 и 10,0 % соответственно.

Среднесписочная численность сотрудников организации составила в 2019 году - 26 человек, что на 30,0% больше численности 2018 года (20 человек). Повышение численности сотрудников произошло в связи с расширением объема деятельности банка (рис. 3).

Рис. 3. Изменение среднесписочной численности персонала ПАО АКБ «Урал ФД» за 2017 – 2019 гг.

Коэффициент оборота по приему повысился 0,11 в 2017 году до 0,23 – в 2019 году. Однако коэффициент оборота по выбытию также вырос.

Основная причина выбытия - увольнение по собственному желанию. Коэффициент текучести кадров имеет тенденцию к росту: с 0,17 в 2017 году до 0,19 – в 2019 году.

Совокупность отдельных групп работников образует структуру персонала. Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разряде категорий и групп должностей.

Половозрастная структура персонала характеризуется долей лиц разного пола и возраста в его общей численности (таблица 4). Число молодежи (до 30 лет) с каждым годом увеличивается. В отделении банка нет работников старше 50 лет, число работников в возрасте от 40 до 50 лет также невелико.

Женщин на предприятии больше, чем мужчин, но заметна тенденция увеличения количества мужчин от года к году: с 33,3% в 2017 году до 34,6% в 2019 году.

Таблица 4. Половозрастная структура персонала ПАО АКБ «Урал ФД»

Содержание

Качественная оценка персонала может быть произведена исходя из профессиональной и квалификационной структуры кадров. Уровень профессионализма и квалификации работников играет чрезвычайно важную роль при достижении цели организации при выполнении поставленных перед ним задач. Образовательная структура персонала организации по годам представлена в таблице 5.

Таблица 5. Структура персонала ПАО АКБ «Урал ФД» по уровню образования

Из таблицы 5 видно, что доля работников с высшим образованием в структуре численности персонала растет, доля работников со средним образованием стабильно сокращается. Доля сотрудников со средним специальным образованием за период 2018-2017 годов имеет тенденцию к снижению с 50,0% в 2018 году до 42,3% - в 2019 году. Большая часть работников имеет профильное образование.

Организация стремится укомплектовывать кадры, наиболее соответствующие цели банка и его кадровой политике. Подбор кадров осуществляется достаточно долго по времени. Это негативно сказывается на трудовом процессе. Также одним из недостатков работы с персоналом является то, что в банке нет четко определенной системы адаптации вновь принятых сотрудников. Вновь принятых работников необходимо доучивать, представлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы в кредитной организации. При увольнении сотрудников банк несет потери, так как на этих работников были потрачены средства на обучение, удовлетворение их социальных потребностей и так далее.

Штатное расписание и фонды оплаты труда утверждаются ежегодно исходя из планов организации на следующий год.

Таким образом, численность персонала в 2019 году представлена 26 работниками, структура персонала представлена в основном молодыми людьми до 30 и от 30 до 40 лет. На предприятии нет работников старше 50 лет, число работников в возрасте от 40 до 50 лет также невелико. В структуре персонала превалируют работники с высшим образованием, удельный вес которых в последний год составляет 50,0% в общем числе работников ОАО АКБ «Урал ФД». Одной из проблем банка является высокая текучесть кадров, достаточно сложно протекает процесс адаптации вновь принятых работников. Отсутствует система адаптации вновь принятых сотрудников. Это свидетельствует о не совсем благополучном положении, сложившемся в организации в части управления персоналом.

2.3 Анализ системы мотивации персонала

Цели управления персоналом в ПАО АКБ «Урал ФД»: формирование коллектива, способного результативно трудиться; повышение профессионального уровня работников; воспитание руководителей высшего и среднего звена, которые могут демонстрировать высокий профессионализм, гибкость управленческих решений, стремление к внедрению и реализации инноваций и прочее.

Основные направления кадровой политики на предприятии: отбор и наем квалификационного персонала; повышение квалификации сотрудников; построение и реализация карьеры сотрудников; совершенствование организации труда; создание благоприятных условий труда для работников фирмы; мотивация труда.

Кадровыми вопросами, приемом на работу и оформлением необходимой документации на предприятии занимается заместитель управляющего банка.

С целью анализа управления персоналом были изучены следующие документы организации: Устав организации. Штатное расписание. Организационная структура. Должностные инструкции и др.

В ПАО АКБ «Урал ФД» должностными инструкциями работников установлены требования, согласно которым каждый сотрудник должен:

1. Выполнять свои должностные обязанности.
2. Соблюдать Правила внутреннего трудового распорядка.
3. Соблюдать правила обслуживания клиента и положения законодательства в банковской сфере.
4. Постоянно повышать уровень профессиональных знаний.
5. Подтверждать свой профессионализм во время ежедневной работы, в целях поддержания позитивного имиджа организации.
6. Нести ответственность за результаты труда.

Управляющий банком обязан:

1. Держать работников в курсе положения дел в организации.
2. Реализовывать обязательства перед сотрудниками по выплате заработной платы.
3. Внедрять новые технологии управления.
4. Обеспечивать работникам социальные гарантии.

Нематериальное поощрение заключается в следующем: за добросовестное и своевременное исполнение трудовых обязанностей, получение максимальной прибыли, повышение производительности труда, за высокое качество работы и обслуживания клиентов, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде, бережное отношение ко всем видам ресурсов и за другие достижения в работе применяются следующие формы поощрения: объявление благодарности; награждение почетной грамотой; повышение работника в должности, включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.

Поощрение работников производится в зависимости от стажа работы на предприятии, личного вклада в результаты деятельности банка, качества выполняемой работы.

Работникам предоставляются дополнительные, по сравнению с законодательством, социальные льготы. Например, работникам кредитного отдела оплачиваются услуги мобильной связи.

Банк оказывает и материальную помощь сотрудникам. Для усиления материальной заинтересованности работников выполнение планов, повышение эффективности и качества работы, в банке введены системы премирования и вознаграждения.

Вид, система оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, соотношение в их размерах между отдельными категориями персонала и др. определены и зафиксированы в Положении об оплате труда.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом банка. Руководство банка формирует штат работников, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации.

В ПАО АКБ «Урал ФД» применяется стандартная система мотивации на основе материального вознаграждения за результаты труда. Заработная плата работников складывается из оклада и премии. Однако в банке система премирования дает незначительный стимулирующий эффект, так как на практике ряд сотрудников получает зарплату по принципу: оклад и 0,1% премии от прибыли ежемесячно, другие имеют только оклад, премия выписывается им только по решению руководства. При начислении премии не учитывается эффективность, интенсивность труда и другие факторы, что, соответственно, ограничивает мотивацию сотрудников и не стимулирует их трудиться с большей отдачей.

Среди сотрудников ПАО АКБ «Урал ФД» был проведен опрос с целью выявления наиболее действенных методов повышения мотивации. В опросе участвовало 20 сотрудников банка. Анкета представлена в приложении 1.

Оценивая уровень мотивации, 23,0% работников банка отметили, что мотивация высокая, 38% оценили ее как довольно высокую, 23,0% опрошенных оценили уровень мотивации в организации как низкий. Оставшаяся часть опрошенных сотрудников - 16,0% отметила, что уровень мотивации находится на среднем уровне (рис. 4)

Рис. 4. Ответы сотрудников о мотивации персонала, %

На вопрос о действиях по повышению мотивации со стороны руководства более половины опрошенных ответили, что такие действия предпринимаются (рис. 5)

Рис. 5. Ответы сотрудников о мотивационных действиях со стороны руководства, %

Исходя из данных рисунка 5 видим, что 31,0% сотрудников ответили, что это никак не проявляется, остальные респонденты 15,0% ответили, что предпринятые действия эффекта не имели.

В качестве самых популярных методов мотивации были названы следующие: мероприятия по сплочению коллектива - 18,0%, предоставление большей свободы и полномочий сотрудникам - 16,0% (рис. 6)

Рис. 6. Ответы сотрудников о применяемых в банке методах мотивации, %

На третьем месте - увязка зарплаты с результатами труда и устные поощрения и вручение грамот - по 15,0%, далее идет улучшение условий труда – 14,0%, затем повышение зарплаты и возможность карьерного и профессионального роста - по 10,0%, замена отдельных сотрудников замыкает список самых популярных методов мотивирования - 2,0%.