Файл: Pertsovsky_N_I_El_uchebnik_Mezhdunarodny_marke.doc

Как правило, данный процесс состоит из следующих основных последовательных стратегий¹:

1) отсутствие регулярного экспорта;

2) экспорт через независимых представителей (агентов);

3) создание одной или нескольких дочерних компаний;

4) организация собственного производства за рубежом. Обычно большинство компаний начинают экспорт продукции в те страны, которые устанавливают низкие барьеры входа на свой национальный рынок. Постепенно количество партнеров такой компании на этом рынке (агентов, торговых посредников и др.) увеличивается, и у нее возникают новые возможности и направления экспорта. Как правило, в этом случае компания специально организует экспортный отдел, регулирующий отношения с партнерами.

В тех странах, куда направляются основные экспортные поставки, как правило, создаются дочерние компании, заменяющие деятельность агентов и торговых представителей. На данной стадии интернационализации возрастают расходы компании, увеличиваются риски, но вместе с тем растет и потенциальная прибыль. Управление дочерними компаниями вызывает необходимость преобразования отдела экспорта в международный отдел.

Ориентация на внутренний рынок. Развитие поставок по экспорту

1

Рис. 1. Основные стратегии процесса интернационализации

Если определенные зарубежные рынки успешно освоены и демонстрируют стабильный рост, а также если правительства этих стран проводят политику, поощряющую иностранные инвестиции в местное производство, компания может принять решение о переходе на следующую стадию интернационализации — организацию производства своих товаров за рубежом. При этом естественно вырастают ее обязательства, инвестиции и доходы. Компания, таким образом, начинает действовать как транснациональная корпорация (ТНК), изучая рынок, формируя спрос и используя наиболее эффективные методы управления своими международными операциями.

Существуют следующие основные способы выхода компаний на зарубежные рынки: косвенный экспорт, прямой экспорт, лицензирование, совместные предприятия, прямые инвестиции¹.

Наиболее очевидный для компании способ выхода на зарубежный рынок—это экспорт (exporting) продукции, услуг или капитала.

Причем, если предприятие решило экспортировать свою продукцию не от случая к случаю, надеясь только на получение разовых заказов от зарубежных партнеров и потребителей, и стремится к увеличению объемов сбыта, постоянному присутствию на конкретном зарубежном рынке, оно должно адаптировать свои товары и услуги к этому рынку. Экспорт предполагает внесение изменений в производственную программу предприятия, структуру управления им, инвестиционную и сбытовую политику и т. п.

Обычно компания начинает с косвенного экспорта (indirect exporting) через независимых посредников. При этом возможны варианты¹:

1) отечественный посредник—экспортер покупает продукцию у производителя и затем продает ее за границу;

2) отечественный агент — экспортер ищет покупателей за границей и договаривается о поставках, рассчитывая на получение комиссионного вознаграждения. В эту же группу входят торговые фирмы;

3) организация осуществляет экспорт от имени нескольких производителей и частично под их административным контролем (например, в случае с поставкой за рубеж простейших продуктов питания или сырьевых товаров);

4) управляющая экспортная фирма руководит экспортной деятельностью компании за оговоренное вознаграждение.

У косвенного экспорта имеются следующие основные преимущества:

— для его осуществления не требуется значительных средств, поскольку отсутствует необходимость создания специального подразделения (отдела), которое будет заниматься зарубежными операциями, или будет устанавливать контакты с зарубежными партнерами;

— риск по экспортным операциям ложится на посредника, действующего по своей инициативе;

— деятельность по исследованию зарубежного рынка и своевременному учету требований партнеров и потребителей, как правило, осуществляет посредник, несущий дополнительные расходы на нее и, кроме того, оказывающий производителю сопутствующие услуги (информационные, транспортные и пр.);

Прямой экспорт (direct exporting) предприятие начинает осуществлять после того, как его руководство приняло решение о самостоятельном выходе на конкретный зарубежный рынок. При этом следует учитывать, что работа на внешним рынке связана со значительными расходами и высоким риском. Однако фирма может компенсировать свои затраты и потери с помощью экономии средств на оплату услуг посредника. Известно несколько способов организации прямого экспорта²:

1) формирование специального экспортного отдела или подразделения в фирме, в обязанности которого входит осуществление продаж за рубежом и организация сбора необходимой информации о рынке. Экспортный отдел может превратиться в дальнейшем в самостоятельное подразделение, которое будет накапливать, хранить и анализировать информацию о зарубежных рынках, проведенных коммерческих операциях на них, а также руководить всей экспортной деятельностью;

2) организация отдела продаж или дочерней компании за рубежом. Находясь непосредственно на конкретном зарубежном рынке, такое подразделение призвано обеспечить большую эффективность коммерческой деятельности и проведения маркетинговых мероприятий. Зарубежный отдел продаж или дочерняя компания фирмы осуществляет функции хранения и поддержания запасов товаров, их распространение и реализацию на данном рынке, а также планирование проведения маркетинговых мероприятий по адаптации продукции, организации демонстраций ее новых образцов на выставках, продвижению товаров и предоставлению сервисных услуг потребителям и т.п.;

3) создание сети торговых представителей фирмы для поиска зарубежных клиентов и распространения продукции;

4) привлечение иностранных дистрибьюторов и агентов. Для организации продажи своей продукции фирма может обратиться к зарубежным дистрибьюторам и агентам, которые наделяются определенными полномочиями (исключительными или ограниченными правами) представлять ее в конкретной стране.

Лицензирование (Licensing). Помимо экспорта компания может выйти на зарубежный рынок, используя преимущества международного разделения труда. В этом случае фирма-лицензиар (licenser) за определенную плату или роялти (royalty) предоставляет иностранной компании-лицензиату (licensee) право использования своих производственных и торговых секретов, торговой марки или патента, и таким образом, получает при минимальном риске доступ на зарубежный рынок. Компания-лицензиат получает в свою очередь преимущества, связанные с использованием передовых идей (знаний), новых технологий, прогрессивного производственного опыта, или продукта (торговой марки)¹. Так, например, компания «Кока-Кола» осуществляет международный маркетинг на основе лицензирования разлива своих напитков по всему миру или, если точнее, через организацию франчайзинга (franchising)—форму лицензирования, при которой покупатель использует торговую марку продавца и его отлаженные технологии разлива, поставляя сироп и обучая персонал производству, распределению и продаже продукции. Компания Acucobol — производитель программного обеспечения из Сан-Диего начинала международную деятельность с передачи лицензии на свое название немецкому предпринимателю в обмен на 20-процентное участие в прибылях и заключило аналогичные соглашения с итальянскими, британскими и скандинавскими компаниями.

Однако выход компании на зарубежный рынок с помощью продаж лицензий связан со следующими проблемами²:

1) невозможность осуществления фирмой-лицензиаром постоянного и строгого контроля за деятельностью лицензиата;

2) высокая вероятность создания «своими руками» на данном рынке мощного для себя конкурента по окончании срока действия лицензионного соглашения (контракта);

3) сокращение доходов компании-лицензиара при длительных сроках лицензионного соглашения.

Одним из направлений решения указанных проблем является внесение в лицензионное соглашение (контракт) специального пункта о поставке фирмой-лицензиаром каких-либо запатентованных компонентов или ингредиентов для обязательного использования фирмой-лицензиатом в своей деятельности (как это делает «Кока-Кола»). Лучшее решение указанных проблем—это реализация фирмой-лицензиаром стратегии лидерства в инновациях, поскольку такая стратегия ограничивает свободу действий лицензиата.

На практике используется несколько способов (форм) лицензионной деятельности: управление по контракту, производство по контракту и франчайзинг.

Управление по контракту предполагает, что некая компания за определенное вознаграждение управляет собственностью (предприятиями) другой фирмы, находящейся на территории иностранного государства. В данном случае управляющая компания экспортирует на зарубежный рынок не продукцию, а управленческие услуги. Такого рода деятельность имеет следующие преимущества по сравнению с традиционным экспортом (прямым и косвенным):

а.) минимизация риска от присутствия на данном зарубежном рынке;

б) быстрое получение доходов (практически с самого начала деятельности) и возможности их увеличения в случае успешного управления;

в) отсутствие конкуренции на этом рынке со стороны своего клиента;

г) возможность тщательного изучения особенностей данного зарубежного рынка и воздействия на своего иностранного клиента.

Кроме того, лицензионные соглашения такого типа являются особенно привлекательными, если управляющей компании по нему предоставляется возможность покупки акций (доли имущества) иностранного клиента в течение определенного периода времени или если контракт предусматривает повышенное вознаграждение за эффективное управление.

Однако наряду с явными преимуществами данная форма лицензирования несет в себе и определенные ограничения. Основными из них являются следующие:

— управляющая компания лишается возможности развернуть самостоятельный бизнес на данном рынке на срок, предусмотренный контрактом;

— необходимо иметь солидный штат высококвалифицированных управляющих, готовых работать за рубежом в течение всего срока лицензионного соглашения.

Другой формой лицензионной деятельности является производство по контракту, когда предприятие поручает изготовление своих товаров фирмам, находящимся на зарубежных рынках. В данном случае предприятие получает явные преимущества в виде быстрого выхода своей продукции на зарубежные рынки, низкого уровня риска, появления возможности создания впоследствии своего или совместного предприятия. К недостаткам производства по контракту для лицензиара относятся: невозможность осуществления постоянного контроля за производственным процессом и сложность получения оперативной маркетинговой информации об изменении спроса на производимую продукцию, конъюнктуры торговли на зарубежном рынке т. п.

Франчайзинг — наиболее развитая форма лицензирования. Продавец лицензии (франчизы — franchisee) передает покупателю свою торговую марку и производственные и/или маркетинговые технологии, получая за это оговоренную в контракте денежную сумму (компенсацию).

Особенность франчайзинга заключается в том, что каждый покупатель франчизы обязуется выполнять различные условия и требований продавца (франчайзера — franchiser), касающиеся производства и продажи товаров, а также предоставления потребителям сопутствующих услуг. Таким образом на мировом рынке возникают группы предприятий, объединенные в единую систему под патронажем крупной международной корпорации. Примером успешного использования на практике международного франчайзинга являются такие компании, как МсDonalds, KFS и др.

Своим партнерам по контракту франчайзер дает рекомендации по размещению предприятий, подбирает оборудование, помогает в обучении персонала, консультирует по вопросам управления, а также может оказывать финансовую помощь.

Все это облегчает стандартизацию и унификацию продукции и услуг предприятий, входящих в систему данного франчайзинга, обеспечивает единство проводимых маркетинговых мероприятий, стиля и оформления, качества продаваемых товаров и услуг, централизацию закупок с соответствующей экономией (и дополнительной выгодой для франчайзера).

Как правило, за все услуги каждый покупатель франчизы уплачивает вступительный взнос, отчисляет определенный процент с оборота (от 3 до 12 %) и обязуется закупать оборудование, сырье или товары у «франчайзера».