Файл: otvety_menedzhment.doc

К факторам среды прямого воздействия относятся:

1. Поставщики.

2. Законы и государственные органы.

3. Потребители.

4. Конкуренты.

5. Собственники.

К факторам среды косвенного воздействия относятся:

1. Состояние экономики.

2. Политическое окружение.

3. Технологическое окружение.

4. Социально-культурное окружение.

5. Международное окружение.

Одним из инструментов анализа внешней среды организации используется так называемый СВОТ-анализ. Его название произошло от первых букв английских слов S — мощь, W — слабость, Q — возможности, Т — угрозы. Этот метод позволяет определить состояние фирмы и сводится к анализу следующих факторов:

· мощь по отношению к внешней среде;

· слабость по отношению к внешней среде;

· возможности, проистекающие из внешней среды;

· угрозы, проистекающие из внешней среды.

6. Понятие, классификация и значение функций менеджмента. Характеристика и взаимосвязь общих функций менеджмента

Когда мы говорим о том, что организация функционирует, то имеем в виду, что в ее рамках люди осуще­ствляют определенные действия.

Большинство людей планирует свою деятельность на день (месяц год и т.д.), затем организует ресурсы, которые потре­буются для выполнения их плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает це­лый ряд управленческих функций. Т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конк­ретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Функции менеджмента - это конкретный вид управ­ленческой деятельности, который осуществляется спе­циальными приемами и способами, а также соответству­ющая организация работы и контроль деятельности.

Как видно, одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Т.е. для выполне­ния той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организо­вать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника уп­равления и совершенствовалась, основополагающие управлен­ческие функции остались сравнительно неизменными.

---

Функции управления имеют специфический характер, осо­бое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как несвязанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Напри­мер, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, "говорит" менеджерам как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивирования и организации). Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

Если менеджер желает обеспечить "безоблачное" будущее своей организации, он постоянно должен осуществлять все уп­равленческие функции. И начинать нужно с планирования. Если работа спланирована, то она должна быть и организована, а работники подготовлены для ее выполнения. Качество труда в большой степени зависит от побуждающих мотивов, предложен­ных менеджером. Наконец, чтобы определить точность выпол­нения планов, нужно проконтролировать процесс труда. Как вид­но, все четыре функции взаимосвязаны и взаимообусловлены. Таким образом, функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на уп­равляемый объект. Ведь управление - это искусство созда­вать вещи посредством людей.

До сих пор вопрос о классификации функций уп­равления остается открытым, как и вопрос о тех при­знаках, по которым можно проводить эту классифика­цию.

Несмотря на отсутствие единого подхода к класси­фикации функций, большинство авторов выделяют об­щие, специальные и конкретные функции менеджмента.

При рассмотрении процесса управления можно выделить его основные этапы, которые в той или иной степени присутствуют в деятельности каждого руко­водителя независимо от его места в управленческой иерархии и свойств объекта управления. Этими эта­пами являются: планирование, организация, мотивация и контроль.

Все эти этапы называются общими основными функциями управления.

Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, моти­вации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Поскольку в своей деятельности любая организация использует различные ресурсы, то возникает необходимость в управлении этими ресурсами. По виду деятельности работников аппарата управления, связанной с использованием ресурсов предприятия, могут выделяться конкретные функции управления. Поскольку разные предприятия в своей деятельности могут использовать разные ресурсы в разных объемах, то перечень конкретных функций управления на каждом предприятии будет свой. Вместе с тем наиболее часто встречаются следующие конкретные функции: управ­ление финансами; управление недвижимостью; управление активной частью основных фондов (оборудова­нием); управление материальными ресурсами; управ­ление персоналом; управление продукцией и услугами.

---

Поскольку в работе предприятия можно выделить различные области или сферы деятельности (напри­мер, такие как основное и вспомогательное производ­ство, материально-техническое снабжение, сбыт продук­ции, охрана окружающей среды, конструкторская и тех­ническая подготовка производства), то имеет смысл говорить об управлении каждой сферой деятельности. Функции управления, выделенные по этому крите­рию, называются специальными функциями управления.

7. Сущность и система стратегического управления организацией отрасли. Виды стратегий организации, выбор и реализация стратегии. Структура управления организацией, ориентированная на решение стратегических проблем.

Управление предприятием в современных экономических условиях, когда происходят достаточно быстрые и не всегда прогнозируемые изменения во внешней среде, — это искусство. Но искусство, которое требует от руководителей овладения новыми методами и навыками в области стратегического управления. Кроме того, сложившаяся экономическая ситуация подводит к иному пониманию системы управления предприятием. Совокупность функций предприятия, таких как экономика, финансы, снабжение, НИОКР, производство, капитальное строительство, сбыт, качество, кадры, часто воспринимается высшим менеджментом предприятия как система управления. Но это не совсем так. Вышеупомянутая совокупность функций представляет собой функциональную модель предприятия, дающую представление о функциях предприятия и о распределении ответственности за их выполнение. Функциональная модель не содержит информации о взаимосвязях функций и поэтому она дополняется процессными моделями, которые дают описание потоков ресурсов, используемых при выполнении функций (качественная структурная модель бизнес-процессов), и их стоимостную оценку (количественная модель в виде бюджета бизнес-процессов), необходимую для расчета финансового плана предприятия. К сожалению, отсутствие в большинстве случаев у высшего руководства предприятий понимания сущности и важности бизнес-процессов, а также отсутствие этих моделей не позволяет им принимать адекватные управленческие решения.

В условиях стабильной внешней среды, когда будущее предсказывается на основе экстраполяции, системе управления логично соответствует приростной стиль поведения организации и производственный или конкурентный тип реакции. Другими словами, функционирование системы управления предприятия осуществляется за счет функционирования систем оперативного и текущего управления.

---

Но с увеличением динамизма внешней среды (что характерно для современных экономических условий) такая система управления становится недостаточно эффективной. Предприятию, как объекту управления, необходимо обеспечить рациональное сочетание свойств «подвижности» и «стабильности», т.е. определить стратегию своего будущего развития в определенной временной перспективе.

Требуется регулятор, приводящий предприятие (объект управления) через системы оперативного и текущего управления к состоянию постоянного достижения необходимой экономической эффективности. Кроме того, функционирование такого регулятора совместно с системами оперативного и текущего управления должно обеспечивать максимальный синергетический эффект деятельности предприятия (объекта управления).

Учитывая вышеизложенное, целесообразно систему управления предприятием, адекватную высокому динамизму внешней среды, представлять следующим образом (см. рис. 1):

Рис. 1. Структура системы управления предприятием

Именно система стратегического управления (ССУ) является тем регулятором системы управления предприятием, который, совместно с системами оперативного (СОУ) и текущего (СТУ) управления, обеспечивает стабильность развития объекта управления на основе обоснованного целеполагания и достоверного прогнозирования будущего качественного и количественного состояния предприятия. В этом случае качество управления объектом определяется достоверностью прогнозирования и обоснованностью целеполагания. Систему управления предприятием можно представить и следующим образом:

СУ = (ССУ, СОУ, СТУ, ОУ), где

ОУ — объект управления;

СТУ = управление экономикой, управление финансами, управление производ- ством, управление снабжением, управление продажами, управление НИОКР, управление качеством, управление кадрами, капитальное строи- тельство] — система текущего управления с временным циклом функ- ционирования 1—3 месяца.

СОУ = [управление экономикой, управление финансами, управление производ- ством, управление снабжением, управление продажами, управление НИОКР, управление качеством, управление кадрами, капитальное строи- тельство] — система оперативного управления с временным циклом функционирования 1—2 года.

ССУ = [команда, философия бизнеса и менеджмента, управление маркетингом, управление процессами, управление процедурами, управление интегра- цией] — система стратегического управления предприятия с временным циклом функционирования 3—5 лет. Причем:

---

команда — творческая, компетентная, высокомотивированая группа руководителей и специалистов;философия бизнеса и менеджмента — миссия, будущий образ предприятия, ценности — как элементы самоорганизующейся системы;управление маркетингом — ориентация на удовлетворение потребностей;управление процессами — реализация динамической совокупности взаимосвязанных управленческих процессов (бизнес-процессов) принятия и осуществления стратегических решений, т.е. осуществление цикла стратегического управления;управление процедурами — выполнение совокупности процедур, обеспечивающих функционирование ССУ;управление интеграцией — обеспечение равновесия между стратегической и текущей ориентацией на основе координации.

Очевидно, что отсутствие у предприятия ССУ — инструмента высшего руководства — не позволяет ему эффективно развиваться в долгосрочной перспективе, а достигать лишь некоторых краткосрочных целей, достоверно определенных на основе экстраполяции. Но это вовсе не означает, что предприятие работает (и будет работать) экономически эффективно.

В настоящее время высшим руководителям желательно знать, насколько эффективно функционирует на их предприятиях ССУ. Для этого им целесообразно провести диагностику этой системы с помощью независимых экспертов и своих руководителей и специалистов по следующим критериям:

1. Качество команды предприятия. 2.Философские основы бизнеса и управления предприятием.3.Качество управления циклом (бизнес-процессами) стратегического управления.

4.Качество управления процедурами стратегического управления. 5.Качество управления маркетингом. 6.Интеграция внутрифирменного планирования (нумерация критериев соответствует нумерации критериев на рис. 2).

Каждый из этих критериев представляет собой совокупность параметров, которые необходимо оценить по 10-ти балльной шкале (1 — минимальная оценка, 10 — максимальная оценка). Кроме того, важно также оценить вес (важность) каждого критерия для предприятия. После проведения некоторых математических расчетов можно визуализировать состояние ССУ и получить совокупную оценку ее состояния.

На рис. 2 в качестве примера показано состояние ССУ крупного машиностроительного холдинга в центральном регионе России, которое можно охарактеризовать как неблагополучное.

---