ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.07.2025
Просмотров: 601
Скачиваний: 0
Рис.2. Состояние ССУ предприятия
Для выхода из кризисного состояния руководству анализируемого предприятия следует принять экстренные меры по совершенствованию своей системы управления. Совершенно очевидно, что предприятие не имеет сплоченной команды. Решение этой проблемы возможно с помощью привлечения к управлению высокопрофессиональных, порядочных и приверженных предприятию людей. Привлечение таких талантливых людей, содействие их развитию и закреплению, разработка и реализация политики предприятия по отношению к мошенничеству сотрудников должны стать основными и постоянными задачами высшего руководства и кадровой службы. Предприятию также целесообразно развивать свою систему подготовки и обучения руководителей и их резерва.
Предприятие не имеет ориентиров на долгосрочную перспективу. Отсутствие миссии и неопределенность образа предприятия во времени делает невозможным его адекватную реакцию на сценарий будущего развития событий. Поэтому достоверность прогнозирования будущего и обоснованность целей предприятия не могут гарантировать ему достижение необходимой экономической эффективности.
Корпоративная культура предприятия является слабовыраженной. Высшее руководство обязано определить свои долгосрочные ориентиры и дать толчок (своим собственным примером) формированию крепкой корпоративной культуры.
Отсутствие эффективно функционирующей системы бизнесс-процессов стратегического анализа, стратегического выбора, стратегического выполнения и контроля не позволяет ССУ быть хорошим инструментом управления для высшего руководства. Кроме того, на предприятии в настоящий момент не имеется необходимых стандартов и инструкций, регламентирующих и обеспечивающих функционирование ССУ. На первом этапе целесообразно разработать и принять к действию стандарт «Руководство по корпоративному планированию».
Предприятие имеет довольно хорошую методическую базу для обеспечения функционирования своей системы маркетинга, но она неэффективно используется в основном по причине того, что маркетинговый подход пока не стал, по сути, для высшего руководства основой его будущего развития. Службе маркетинга предприятия приходится развиваться в условиях конкуренции со стороны производственных подразделений, технических служб. Поэтому координация деятельности службы маркетинга с другими службами низкая и статус, который занимает служба маркетинга, не соответствует ее предназначению. Такое положение не позволяет обеспечить полную реализацию всех функций маркетинга. Целесообразно в самое ближайшее время ввести на предприятии должность директора по маркетингу и стратегическому развитию, который являлся бы первым заместителем генерального директора. Это решение будет революционным шагом в эволюции предприятия и позволит ему создать систему маркетинга, соответствующую современным требованиям, а также решить проблему интеграции внутрикорпоративного планирования.
Стратегическое управление сводится к процессу, определяющему последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии.
Стратегическое планирование — это процесс формирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.
Содержание планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:
1. Где находится организация в настоящее время, какова стратегическая ситуация, в которой она находится2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?3. Какие проблемы могут возникнуть в процессе осуществления целей?4. Какие действия нужно предпринять для достижения целей руководства?
Модели процесса стратегического планирования: 1. Миссия и цели.2. Анализ внешней среды.3. Анализ сильных и слабых сторон.4. Оценка стратегии.5. Управление реализацией стратегии.6. Анализ альтернатив и выбор стратегии.
На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные факторы, основными из которых являются:
1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация — принимается во внимание уровень конкурирующих организаций, производящих однородную продукцию и выступающих на одном рынке.
2. Состояние внешнего окружения. Учитывается тенденция колебания факторов окружения.
3. Характер целей, которые ставят высшие руководители и собственники организации.
4. Уровень риска. Следует иметь в виду, что высокая степень риска обычно приводит организацию к непоправимым последствиям.
5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные стороны организации создают новые возможности, слабые требуют постоянного внимания в выборе и осуществлении стратегии.
6.Опыт реализации прошлых стратегий связан с психологией людей и позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой — ограничивает выбор.
7 Фактор времени. Для успешной работы организации очень важно новый товар вовремя заявить на рынке.
В зависимости от приоритетностей целей развития организации стратегии классифицируются следующим образом:
1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и их технологий.
2. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке.
3. Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства и повышение качества продукции, выход на новые секторы рынка.
4. Стратегия управления набором отраслей предполагает Диверсификацию видов деятельности за счет отраслей, которые определены целями организации.
5. Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает разработку и внедрение новых технологий и видов продукции.
6. Стратегия капиталовложений предполагает определение уровня капиталовложений по отдельным видам продукции и деятельности организации в целом.
7Стратегия развития направлена на реализацию целей устойчивых темпов развития и функционирования организации.
8. Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний.
9. Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий.
10.Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей.
11. Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.
8.Цель, содержание и результаты выполнения функции организации. Распределение обязанностей, прав и ответственности на предприятиях отрасли как результат эффективного делегирования
Эта функция является базисной функцией менеджмента, содержание которой сводится к обеспечению нормальной, устойчивой работы организации.
Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид управленческих действий, способов и средств по упорядочению совместной деятельности людей, сведению воедино всех специалистов организации, чтобы определить роль, ответственность, подотчетность для каждого из них.
В процессе организации создается структура организации, формируются подразделения исходя из объема и содержания выполняемых задач, технологии и персонала. В подразделениях происходит сочетание людских, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения намеченных планов.
Важной задачей функции организации является создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой государственностью к вменениям, инновациям, единым для всей организации ценностям.
Принципы, которыми целесообразно руководствоваться в процессе выполнения функции организации:
1. Определение миссии, целей и задач организации.
2. Определение видов деятельности по достижению поставленных целей.
3. Определение рациональных форм разделения труда.
4. Группировка видов деятельности (работ) и человеческих ресурсов в организационные структуры.
5. Разработка структуры органов управления.
6. Регламентация функций, подфункций, работ, операций.
7. Установление прав и обязанностей аппарата управления и должностных лиц.
Концепция этой функции сводится к делегированию прав и ответственности по горизонтали и вертикали.
Такой подход к разделению менеджерского труда вызывает создание различных служб и отделов в организации. В западном менеджменте создание и выделение таких отделов называют департаментацией.
Высшие руководители управляют (контролируют) не более чем десятью подчиненными, тогда как управленцы низшего звена могут руководить гораздо большим числом сотрудников.
Факторы, определяющие нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер):
1. Время, т. е. сколько времени затрачивается на каждого сотрудника.
2. Частота, т.е. как это часто бывает.
Средством установления связи между управленческими уровнями выступают полномочия. Делегирование полномочий означает передачу прав и ответственности за решение поставленных задач.
Процесс делегирования начинается с классификации стоящих перед организацией или подразделением проблем, составления перечня Полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных с этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.
С точки зрения необходимости контроля, делегируемые проблемы можно разделить на следующие виды, требующие: текущего контроля за их результатами; обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием руководителя; специального контроля в отношении отдельных моментов; полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия делегируются выборочно, а в последнем — вообще не делегируются.
Обычно делегируются следующие виды полномочий:решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают; осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящей в большинстве случаев рутинный характер, но, тем не менее, дающей возможность продемонстрировать свои способности;присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом.
Делегирование полномочий освобождает руководителей от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее важных проблем, а также дает возможность более рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выделить среди них возможных преемников, которые смогут их заменить при продвижении наверх или уходе на пенсию.
Делегирование полномочий подчиненным позволяет: максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; проявить инициативу и самостоятельность; развить себя как личность; продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице; наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.
Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации или подразделения, руководителя и исполнителя. Интересы организации учитываются путем соблюдения существующих там традиций, принятых стандартов и нормативов деятельности, исключения возможности злоупотребления полученными полномочиями. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются рациональным распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.
Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно. Они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних «этажах» власти. В таком случае можно говорить соответственно о централизации или децентрализации полномочий.
Степень централизации полномочий определяется следующими обстоятельствами:
1) издержками, связанными с принятием решения. Чем выше цена принятия решения, тем выше степень централизации полномочий;2) задачей обеспечения единства политики, проводимой в организации;3).размерами организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее. Это приводит к возникновению преимущественно горизонтальных связей и ослаблению централизации;4) особенностями исторического развития и традициями на фирме;5) характером и мировоззрением высших руководителей;6) характером деятельности. Некоторые виды деятельности сами по себе ограничивают возможность централизации полномочий, другие — наоборот, требуют ее;7) динамикой бизнеса — чем она выше, тем выше должна быть децентрализация управления;8) наличием необходимых кадров;9) внешними силами — государственное регулирование, особенности налогообложения, действия профсоюзов и пр.