Файл: Управления каналами сбыта в системе товародвижения реально существующей организации (Сущность сбыта и каналов сбыта).pdf

1.2. Структура анализа управления сбытом на предприятии

Как было замечено ранее, для эффективного функционирования каналов сбыта в компании не достаточно только лишь выбрать правильную стратегию дистрибуции и тип каналов, необходимо постоянно проводить мониторинг сбытовой деятельности и оценивать эффективность каналов. Без осуществления управленческих решений в сфере сбыта и сложенной работы специалистов по мониторингу производительности каналов сбыта практически невозможно представить работу отдела продаж, и следовательно деятельность, которая бы приносила прибыль компании. Специалисты в области продаж и логистики следят за операциями по сбыту в компании на ежедневной основе.

Управление каналами сбыта является важной и трудной задачей, особенно в многоканальных системах сбыта. В связи с появлением электронной коммерции в Интернете и микро-сегментацией потребительских групп, многие производители перешли к многоканальным системам распределения для выхода на новые рынки и снижения расходов на транспортировку продукции в цепочке поставок^[30].

Для учета многочисленных факторов в оценке эффективности каналов сбыта менеджерами часто применяются методы MCDM (Multi-Criteria Decision Making). Методики данной модели предназначены для оценки альтернатив небольшой группой экспертов для принятия решения с участием нескольких критериев и альтернатив. Некоторые MCDM модели, актуальные для нашей темы исследования обсуждаются далее.

Метод анализа иерархий (МАИ) – это инструмент для принятия решения путем разложения сложной задачи на многоуровневую иерархическую структуру целей, критериев, подкритериев и альтернатив. МАИ может быть использован в принятии решений, которые являются сложными, неструктурированными, и содержащими несколько атрибутов или критериев. Т. Саати разработал этот метод, и он включает в себя три основных этапа:

1. Концепцию комплексного решения проблемы в виде иерархии;
2. Оценку важности критериев принятия решения на каждом уровне иерархии путем принятия парных сравнений;
3. Ранжирование альтернатив на основе полученных весовых коэффициентов критериев принятия решения^[31].

Необходимо заметить, что, на первый взгляд, данный метод сложно отнести к методам оценивания эффективности, но его практическая применимость была доказана Питером Бойа, который использовал МАИ для оценки каналов сбыта в Ладушкаической индустрии, учитывая общую стоимость издержек, валовую прибыль, оценки целевых аудиторий и транзакционные возможности^[32].

Однако, поскольку данный метод не обладает способностью включения в него весовых показателей для отдельных критериев, TOPSIS часто служит дополнением к МАИ и другим методам MCDM. Например, Френк Лофти и его коллеги-ученые разработали гибридную модель (TOPSIS и МАИ) для оценки эффективности электронного канала дистрибуции крупной промышленной компании^[33].

Более того, авторами каждой из этих методик предлагается принять во внимание различные факторы, влияющие на эффективность каналов сбыта, и, следовательно, разные показатели, по которым эта эффективность оценивается. В Приложении 8 представлены ключевые факторы сложных маркетинговых систем и соответствующие измерители для каждых из них. В данный перечень методов оценивания эффективности каналов сбыта невозможно не включить, пожалуй, один из самых популярных и распространенных методов на практике – метод сбалансированной системы показателей. Метод сбалансированных показателей – система управления и стратегического планирования, которая широко используется в бизнесе и промышленности, государственных и некоммерческих организациях по всему миру с целью согласованности предпринимательской деятельности с видением и стратегией организации, улучшения внутренних и внешних коммуникаций, организации и мониторинга эффективности в достижении стратегических целей и так далее^[34].

Система сбалансированных показателей предполагает, что рассматриваемый объект либо процесс в организации изучается с четырех точек зрения с разработкой показателей, сбором данных и их анализом по отношению к каждой из четырех перспектив, названия которых могут варьироваться от конкретного случая – финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие (дальнейшие перспективы).

В Приложении 9 представлены общие показатели эффективности по каждому из блоков оценки объекта исследования, в роли которого может выступать любой процесс в организации.

Таким образом, можно провести сравнительную характеристику всех вышеупомянутых методов оценки эффективности бизнес-процессов, которые могут быть применены для определения эффективности каналов сбыта, с указанием их преимуществ и недостатков, что и представляет собой содержимое таблицы в Приложении 10. Каждый отельный метод может быть изменен и подстроен под нужды определенной компании, где большое внимание менеджерами должно уделяется выбору наиболее подходящего метода и его адаптации для своей компании с акцентом на грамотном и сбалансированном выборе показателей, по которым эффективность каналов сбыта или система распределения товаров будет оцениваться. Можно отметить, что данными методами уже на протяжении довольно длительного времени успешно пользуются менеджеры компаний, что помогает им эффективно осуществлять деятельность по сбыту продукции, и, следовательно, повышать эффективность и прибыльность деятельности фирм.

Итак, в теоретической части исследования были рассмотрены сущность и основные элементы сбытовой деятельности предприятия – формы, методы и каналы сбыта, приведена классификация разновидностей сбытовых систем и их отличительные особенности, дана характеристика сбытовой системы как объекта управления, рассмотрены структуры службы сбыта на предприятии, а также основные направления совершенствования системы сбыта предприятия.

Глава 2. Организация управления организацией сбыта ООО «Ладушка»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Ладушка»

Объектом исследования в выпускной квалификационной работе является ООО «Ладушка», основным видом деятельности которого является производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения.

Полное фирменное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Ладушка». Сокращенное наименование: ООО «Ладушка». Состоит в реестре субъектов малого и среднего предпринимательства: с 01.08.2016 как микропредприятие. Юридический адрес: 121354, Москва, Западный административный округ, район Можайский, ул. Гришина, д.15.

Предприятие осуществляет оптовую реализацию произведенной продукции индивидуальным предпринимателям, различным обществам, муниципальным учреждениям, государственным организациям.

В мини-пекарне «Ладушка» постоянно проводится работа над расширением ассортимента выпускаемой продукции. На предприятии плановых показателей нет, так как оно работает от фактически заключенных договоров с торговыми организациями, а так же отпускает свою продукцию под реализацию. На предприятии работает персонал общей численностью 7 человек. Структуру управления ООО «Ладушка» представим на рисунке 7.

Рисунок 7 – Организационная структура ООО «Ладушка»

па5у78Для того, чтобы понять, насколько эффективно ООО «Ладушка» осуществляет свою деятельность, проведена оценка основных экономических показателей деятельности экономического субъекта. Для этого проанализирована бухгалтерская (финансовая) отчетность экономического субъекта за 2018 год (Приложения 11 и 12). В таблице 1 представлены результаты по данным ООО «Ладушка» за 2017-2018 гг.

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности

ООО «Ладушка», 2017-2018 гг.

Из данных таблицы 1 видно, что в результате торговой деятельности ООО «Ладушка» за 2018 год обеспечена рентабельность оборота на уровне 3,5%, которая по сравнению с 2017 годом снизилась на 3,08 процентных пункта в результате сокращения объемов продаж.

Доходы экономического субъекта представлены только доходами по основной торговой деятельности, ООО «Ладушка» не имеет прочих доходов. Товарооборот уменьшился на 762 тыс.руб. за счет снижения объемов продаж, а также. Наглядно динамика товарооборота ООО «Ладушка» представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 - Динамика товарооборота ООО «Ладушка»

за 2017-2018 годы

Прибыль от продажи ООО «Ладушка» за 2017-2018 гг. снизилась на 290 тыс.руб. по сравнению с 2017 и составила в 2018 году 275 тыс.руб. Снижение наблюдается по прибыли до налогообложения (-98 тыс.руб.). Чистая прибыль ООО «Ладушка» сократилась в 2018 году больше чем в 4 и на конец 2018 года составила 15 тыс.руб. Значит уровень доходности торгового предприятия и его деятельность стала менее эффективной. Чистая прибыль изменилась в результате сокращения объемов продаж и роста коммерческих и прочих расходов ООО «Ладушка». Графически динамика основных показателей прибыли ООО «Ладушка» за исследуемый период представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Динамика показателей прибыли ООО «Ладушка»

за 2017-2018 годы

Среднегодовая стоимость основных средств экономического субъекта снизилась на 834,5 тыс.руб., что позволило незначительно повысить фондоотдачу основных средств. Это свидетельствует о том, что торговое предприятие эффективно использует свои основные фонды, т.е. на каждый рубль основных средств предприятие получает больше товарооборота.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно констатировать увеличение основных показателей финансовых результатов в 2018 году по сравнению с данными прошлых лет, за анализируемый период экономическим субъектом получена как прибыль от продаж., так и чистая прибыль, что является, безусловно, позитивной тенденцией развития компании, свидетельствующей о достаточной успешности финансово-хозяйственной деятельности данной коммерческой организации. Следует отметить, что в планах ООО «Ладушка» предусмотрено улучшения финансовых показателей за счет сбалансированного подхода к величине текущих расходов. Малому предприятию необходимо увеличивать объемы продаж за счет освоения новых сегментов рынка.

2.2. Анализ управления сбытом ООО «Ладушка»

Работа малого предприятия ООО «Ладушка» начиналась в условиях полного отсутствия организованной системы сбыта и велась параллельно с организацией начальной структуры сбытовой сети. Дополнительной проблемой освоения рынка являлась проблема внедрения в практически сформированный и разделенный по негласным сферам влияния круг оптовых предприятий торговли и производителей, длительное время ведущих работу по наполнению рынка хлебобулочных изделий в г. Москва.