Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Сущность менеджмента, его цели и функции).pdf

возможная проблема с нехваткой персонала различной категории, застой на производстве[Мескон, Основы менеджмента / Мескон и др. - М.: Диалектика, 2019. — С.236].

Линейно-штабной вид структуры. Всё руководство на себя берёт один представитель, который разрабатывает и осуществляет различные вопросы. В основном он принимает решения, создаёт программы. Во всём этом ему помогает специальная система, в которую входят подразделения, необходимые для помощи[Кафидов, В.В. Современный менеджмент : учебник / В. В. Кафидов, Н. Ю. Сопилко. – Москва : РУДН, 2018. – С.176]. Существуют специальные подразделения, которые не имеют права принимать решения самостоятельно, а также отдавать распоряжения отделам, которые стоят ниже их. Основная задача — составление стратегии, анализ всех действий. Может отлично подходить для промежуточной ступени[Латфуллина, Г.Р. Теория менеджмента: Учебник / Г.Р. Латфуллина. - СПб.: Питер, 2018.—С.132].

Рассмотрим положительные и отрицательные стороны данной структуры. Преимущества:

• снижение загрузки руководителей линейных структур;
• повышение уровня подготовки;
• равновесие в руководстве функциональном и линейном.

Недостатки:

• создание дополнительных отделов;
• возможность возникновения конфликтов между структурами;
• смазанное восприятие процедур [Зарецкий А.Д. Менеджмент : учебник /А.Д. Зарецкий, Т.Е. Иванова. — М. : КНОРУС, 2016. —С.111].

Дивизионная структура. Используется исключительно демократический тип управления. Директор является главным в своей сфере, те, кто стоят ниже, получают распоряжения и тактику ведения работ, благодаря которым происходит правильное распределение всех сил и информации. Делят её на три типа: региональный, продуктовый и потребительский [Пустынникова Е.В. Основы менеджмента:учебное пособие / Е.В. Пустынникова. — 2е изд.,— М. : КНОРУС, 2016. —С 198].

Первый тип (региональный) характеризуется направлением на определенный тип продукции, которая производится и хранится в разных странах, городах.

Второй тип (продуктовый) предполагает широкопрофильное производство. На производство каждого изделия назначается руководитель, который отвечает исключительно за данный ряд. Это позволяет быстро реагировать и менять стратегию производства.

Третий тип (потребительский) предполагает пересмотр того, в чём нуждается потребитель. Это способствует улучшению качества работы и популярности среди других компаний. При стабильности работа выполняется в своём порядке, и существование такого отдела не искореняется [Семенов, А.К. Теория менеджмента : учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. — Москва : Дашков и К, 2017.—С.106].

Рассмотрим гибкие организационные структуры.

Структура управления в виде проекта. Является непостоянной ввиду того, что, создавая проекты, тестируя их и вычисляя все возможные исходы для компании, в конечном итоге ликвидируется и используется уже в другом новом проекте. Для любой компании важным является тестирование новой продукции, определение того, насколько хорошо или плохо она пойдёт, какие возможны убытки и как их избежать. Благодаря данной структуре успешность развития проекта будет повышаться, что, безусловно, повлечёт за собой стабильность и успех. Данную услугу предоставляет та организация, которая непосредственно занимается этим направлением [Кафидов, В.В. Современный менеджмент : учебник / В. В. Кафидов, Н. Ю. Сопилко. – Москва : РУДН, 2018. – С.102]. Несмотря на необходимость данного отдела, не всегда у каждого предприятия получается воспользоваться такими услугами, так как это достаточно затратно. А организациям, которые предоставляют данную услугу, не всегда легко найти новый заказ, что приводит к уменьшению количества таких специалистов.

Во время проектирования назначается главный специалист, которому предоставляется множество полномочий.

Места, в которых используется структура проектного управления:

• осуществление создания новой компании;
• создание новой продукции;
• временная организация, в которой необходим такой путь продвижения на короткий срок;
• различные учреждения, их филиалы [Голивцова Н.Н., Юдин А.П. Менеджмент: учебное пособие/ ВШТЭ СПбГУПТД. – СПб., 2017. — С.89].

Основными задачами являются:

• выделение и постановка целей;
• мотивируемое исполнение заказа;
• обеспечение предупреждения возникновения различных конфликтов между управляющими и подчинёнными;
• создание специальных механизмов для успешного развития проекта;
• контроль за выполнением работы, возможная корректировка[Королев, В. И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Всероссийская академия внешней торговли;- Москва : Магистр: ИНФРА-М, 2017. – С.305].

Проектная структура имеет свои плюсы и минусы.

Преимущества:

• возможность подстраиваться, существует гибкая система;
• снижается риск развития неправильных решений;
• распределение ответственности;
• считывание специфических условий;

Недостатки:

• наличие сложных механизмов строения;
• наличие сложных моментов, при которых нужно отслеживать все действия;
• недопущение каких-либо ошибок, которые могут привести к сбою в работе;
• сложность в контроле работ в целом[Сергеев, А.М. Теория менеджмента: Учебник / А.М. Сергеев. - М.: Academia, 2018.—С.127].

Матричный вид структуры. Состоит из двух частей, первая — линейная структура, вторая — программно-целевая. В программно-целевой структуре особое внимание уделяется успешному выполнению поставленной цели, в решении которой участвуют все отделы. Все работы, выполняемые по заданной теме, должны быть не просто быстро выполнены, а созданы с точностью в каждом конкретном блоке[Егоршин, А. П. Основы менеджмента: Учебник/ЕгоршинА.П., 3-е изд., доп. и перераб. - Москва:НИЦ ИНФРА-М, 2015.— С.145]. Для этого должны быть предоставлены благоприятные условия, нормированный рабочий день и определённый объём работ, который должен быть сделан. Именно поэтому все руководители должны чётко отслеживать эффективность и успешность процесса, внося свои корректировки. Создание матричной структуры применяется только в тех случаях, когда это необходимо. При наличии коротких сроков для выполнения, а также определённой сложности выполняемой работы. Применяется чаще всего в холдинговых компаниях.

Основные задачи:

• обеспечение создания политики внутри коллектива;
• распределение рабочей силы по отделам;
• создание мотивационных механизмов;
• обеспечение слаженного управления [Зарецкий А.Д. Менеджмент : учебник /А.Д. Зарецкий, Т.Е. Иванова. — М. : КНОРУС, 2016. —С.165]

Преимущества матричной структуры:

• конкретное разделение по проектам
• хорошая адаптация и гибкость подразделений
• высокий уровень квалификации работника
• простая единая политика [Латфуллина, Г.Р. Теория менеджмента: Учебник / Г.Р. Латфуллина. - СПб.: Питер, 2018.—С.156]

Недостатки:

• серьёзные требования руководства;
• высокие требования по взаимоотношениям;
• отсутствие мотивации, снижение ответственности;
• риск возникновения конфликтов между разными руководителями [Лылова Е.В. Современные типы организационных структур и возможности их адаптации в сфере государственного управления // Вестник Российского университета дружбы народов. \\ 2018. №3. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-tipy-organizatsionnyh-struktur-i-vozmozhnosti-ih-adaptatsii-v-sfere-gosudarstvennogo-upravleniya (дата обращения: 20.02.2020).].

Программно-целевая структура. Состоит из элементов функциональной и дивизионной структуры. Присутствует двойное подчинение, двум руководителям из разных структур. Создается такая структура для временных работ. Концентрирует все внимание на разработке нового проекта и прикладывает все усилия для успешной реализации [Баймишева Т. А., Курмаева И.С Организация производства : учебное пособие/. — Самара : РИЦ СГСХА, 2018 .— 207 с. —С.187].

Рассмотрим положительные и отрицательные стороны структуры.

Преимущества:

• возможность быстрого привыкания к новой обстановке;
• полное взаимопонимание между сотрудниками;
• наличие централизованных функций;

Недостатки:

• постепенное и долгое решение в процессе создания проекта;
• разные руководители у работающих вместе людей;
• большие затраты различных материалов [Семенов, А.К. Теория менеджмента : учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. — Москва : Дашков и К, 2017.—С.90].

Адхократическая структура. Группа, в которой специалисты и вспомогательный персонал мало связаны между собой. Требуются креативные решения сложных задач. Чаще всего такую структуру используют в научных, больничных, учебных заведениях. Являются непостоянными, так как не требуют постоянного развития одного и того же проекта [Егоршин, А. П. Основы менеджмента: Учебник/ЕгоршинА.П., 3-е изд., доп. и перераб. - Москва : НИЦ ИНФРА-М, 2015.— С.237].

Многомерная организационная структура. В данном виде на главный план выходят три звена: территориальное, рыночное, потребительское. Способствует положительному влиянию на другие отделы организации, их объединение и улучшение качества работы. Повышает гибкость и приспособленность как к внешним изменениям, так и к внутренним. При правильном разделении на малые группы происходит повышение устойчивости на рынке, так как удобно мониторировать каждому звену свою определённую часть [Веснин, В.Р. Основы менеджмента : учебник / В.Р. Веснин. – Москва : Проспект, 2015. – С.67].

Бригадная структура. Наибольший эффект будет показывать в организациях, где уровень квалифицированности специалистов высокий. Является объединённой группой со специалистами одного уровня. Используют редко, потому что существует риск потерять управление и специалистов[Виханский, О. С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И., - 6-е изд., перераб. и доп - Москва :Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2019. - С. 127].

Таким образом, можно сделать вывод, что управление это сложный и емкий процесс, требующий не только классификации по стилям, методам, но и структуризации. Организационная структура является одним из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды. Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.

1.3. Целевое управление в менеджменте

Целевое управление еще называют управлением по целям или управлением целевым образом. Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) - формирование иерархии (дерева) взаимосвязанных и взаимозависимых бизнес-целей организации, от верхнеуровневых стратегических до операционных тактических. И далее – управление по этим целям через назначение ответственных за их достижение, контроль и оценку достижения целей, их корректировку, при необходимости [Мишурова И.В. Генезис формирования систем управления по целям // Учет и статистика. 2016. №2 (42). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/genezis-formirovaniya-sistem-upravleniya-po-tselyam (дата обращения: 20.02.2020).]. Это система в основе, которой лежат четко сформулированные цели компании и каждого ее сотрудника, они же ожидаемые результаты деятельности к которым они стремятся и оценивают их достижение.

Термин Management by Objectives (МВО) ввел американец Питер Друкер в своей книге 1954 года «Практика управления». Концепция оказалась столь успешной, что уже в 1986 году Джордж С. Одиорне писал, что «большинство компаний в рейтинге Fortune 500 управляют своими главными подразделениями по целям»[ Семенюк Е. В. Управление по целям в менеджменте социально-экономической системы // Вопросы экономики и управления. —2017.—№3. С.27-29.URL  :https://moluch.ru/th/5/archive/65/2508 (дата обращения: 22.02.2020).].

Целевое управление связано с Performance Management (PM, оценка эффективности работы сотрудников с точки зрения поставленных перед ними целей), Key Performance Indicators (KPI, ключевые показатели исполнения или количественные производственные показатели) и Balansed Score Card (BSC, система сбалансированных показателей)[ Варфоломеев В.П., Кондратова С.В., Захарова М.В. Управление компанией по ключевым показателям эффективности // Экономический анализ: теория и практика. 2016. №8 (455). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-kompaniey-po-klyuchevym-pokazatelyam-effektivnosti (дата обращения: 21.02.2020).]. 

MBO – это системно-методический принцип управления в бизнесе. Он предполагает, что управление организацией опирается на систему взаимосвязанных и взаимозависимых целей. Нормативно, такое правило в компании предполагает, что в начале планируемого периода (месяца, квартала, года) перед фирмой, подразделениями, отделами и менеджерами ставятся конкретные цели и задачи, которые напрямую связаны со стратегическими целями более высокого порядка (часто и вытекают из них), от выполнения которых зависят премии, бонусы и другие мотивационные составляющие. Метод MBO в широком смысле – это определение ключевых целей компании и распределение их по организационной структуре и менеджерам организации через дерево целей по принципу «сверху-вниз»[ Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник/В.Р. Веснин.–Москва: Проспект, 2015. – С.234].