Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Сущность менеджмента, его цели и функции).pdf

2. Организация – создание структуры подразделений, которые будут выполнять плановые задания. При организации выполнения действий необходимо уделить внимание персоналу, который будет задействован в выполнении действий. Персонал должен быть снабжен средствами и инструментами, необходимыми для выполнения действий[Латфуллина, Г.Р. Теория менеджмента: Учебник / Г.Р. Латфуллина. - СПб.: Питер, 2018.—С.56].

3. Мотивация - связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные (стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы) и процессуальные (анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения) [Голивцова Н.Н., Юдин А.П. Менеджмент: учебное пособие/ ВШТЭ СПбГУПТД. – СПб, 2017. С.43].

Стимулирование - это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда.

4. Координация (руководство) – выполняется руководителем при выполнении исполнителями плановых, установленных заданий. Координировать деятельность своих подчиненных необходимо с учетом изменений внешней среды, а также с учетом возможностей предприятия заниматься инновационной деятельностью. Вовремя введенные изменения в плановые задания и инновационная деятельность является гарантом успеха [Муравьев Ю.Л. Современный менеджмент: технология или искусство//Вестник СИБИТа. 2016. №2 (18). URL:  https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennyy-menedzhment-tehnologiya-ili-iskusstvo (дата обращения: 22.02.2020).].

5. Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей[
Егоршин, А. П. Основы менеджмента: Учебник/ЕгоршинА.П., 3-е изд., доп. и перераб. - Москва : НИЦ ИНФРА-М, 2015.—С.87].

Существует три основных вида контроля: предварительный (применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам), текущий (осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником) и заключительный (осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время) [Сергеев, А.М. Теория менеджмента: Учебник / А.М. Сергеев. - М.: Academia, 2018.—С.94].

Таким образом, менеджмент определяется как система принципов, методов, средств и форм управления, направленная на рациональное использование всех ресурсов организации во имя достижения поставленных целей. Именно достижение продуктивности работы организации, получение конкретных результатов характеризуют сущность эффективного менеджмента. Цели — это те ключевые результаты, к которым стремится организация в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Цели не являются постоянными величинами, они пересматриваются в связи с изменением внутренних и внешних условий работы организации, при достижении поставленных целей или вследствие признания их ошибочности. Типичными являются цели достижения определенного объема работы или суммы прибыли.

1.2. Организационная структура управления

Управление в организации осуществляется посредством ее структуры. Выбор общей структуры организации – это решение, относящееся к стратегическому планированию, и основывается оно на стратегии организации. Организационная структура – наиболее важный механизм управления. Она дает возможность реализовать совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных целей [Королев, В. И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Всероссийская академия внешней торговли; Под ред. В.И. Королева. - Москва : Магистр: ИНФРА-М, 2017. – С.228].

Организационная структура управления (ОСУ) – это модель, в которой определяется совокупность составляющих систему элементов и устанавливаются устойчивые взаимосвязи между ними. Основными элементами организационной структуры управления являются цели и стратегия предприятия, иерархические уровни принятия решений и ответственности, горизонтальные звенья по уровням управления, связи-отношения, коммуникация, информация[Пустынникова Е.В.Основы менеджмента : учебное пособие / Е.В. Пустынникова. — 2е изд.,— М. : КНОРУС, 2016. —С. 180].

На построение управленческого учета, особенно в части обеспечения координации деятельности менеджеров и возглавляемых ими структурных подразделений, а также мотивации, оказывает влияние выбранная предприятием организационная структура управления. В соответствии с организационной структурой управления определяются организационные вопросы не только управленческого, но и финансового (бухгалтерского) учета. Например, формируется рабочий план счетов с учетом мест возникновения затрат.

Основные типы организационных структур управления предприятием:

• производственная;
• организационная;
• управленческая[Сергеев, А.М. Теория менеджмента: Учебник / А.М. Сергеев. - М.: Academia, 2018.—С.109].

Дадим общую характеристику каждого типа организационных структур.

1. Производственная структура. Под этим названием понимается совокупность всех участков, отделов, цехов, в которых прослеживается взаимодействие в процессе производства тех или иных продуктов.
2. Организационная структура. Определяет взаимоотношения между всеми частями большой компании. Функционирование зависит от высокого процента договоренностей и сведения конфликтов к минимуму. Разделение по отделам практически не наблюдается, из-за чего на работников возлагается намного больше задач, которые они обязаны выполнять[Петров А. Н. Менеджмент : учебник для бакалавров. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — С.227]. Это приводит к большой загруженности. Руководитель также участвует во всех процессах производства. Работа не подвергается тщательному контролю начальства. Во взаимоотношениях между работниками преобладает неформальный тип отношений.
3. Управленческая структура. Разделение каждой части по специальным уставам, положениям, в которых конкретно прописаны должностные обязанности, политика компании. Для наибольшей эффективности создают короткие ступени взаимоотношений для быстрого производства и простоты отслеживания [Зарецкий А.Д. Менеджмент : учебник /А.Д. Зарецкий, Т.Е. Иванова. — М.: КНОРУС, 2016. — С.78].

Существуют следующие виды организационных структур.

Жёсткие организационные структуры: линейная; функциональная; линейно-функциональная; линейно-штабная.

Гибкие организационные структуры: проектная; матричная; программно-целевая; адхократическая; многомерная организационная структура; бригадная [Иванова, И. А.  Менеджмент : учебник и практикум для прикладного бакалавриата / И. А. Иванова, А. М. Сергеев. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — С.70].

Рассмотрим подробнее перечисленные виды организационных структур.

Линейный вид структуры. Во главе каждого отдела стоит один руководитель, который может производить самые разнообразные действия. Соответственно, различные полномочия могут осуществляться руководством разного уровня. При данном управлении каждая группа имеет одного руководителя, через которого проходит вся информация о состоянии, продвижении и различных нарушениях, если они всё-таки совершаются. Поскольку контроль передаётся по цепочке, начиная с самого высокого и заканчивая самым низким, образуется лестница иерархии [Королев, В. И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Всероссийская академия внешней торговли;- Москва : Магистр: ИНФРА-М, 2017. – С.290]. Что касается линейных полномочий, это заключается в непосредственной передаче от руководителя к подчинённому и далее ко всем остальным рабочим. Так образуется так называемая цепь команд.

Линейная структура является наиболее логической в плане структурирования, точной, но не гибкой, какой хотелось, чтобы она была. Каждый руководитель имеет расширенный пакет возможностей, при этом он должен быть чаще узкоспециализированным, уметь реализовать специальные знания [Латфуллина, Г.Р. Теория менеджмента: Учебник / Г.Р. Латфуллина. - СПб.: Питер, 2018.—С.123].

Линейная структура управления имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества:

• конкретное понятие об ответственности и полномочиях;
• лёгкость в отслеживании работников;
• быстрые и малозатратные средства для принятия решений;
• ответственность за каждого;

Недостатки:

• требования, относящиеся к уровню профессиональной деятельности;
• наличие сложностей при сотрудничестве с исполнителями;
• отсутствие нужного уровня специализации;
• колоссальная нагрузка на руководителя [Баймишева Т. А., Курмаева И.С Организация производства : учебное пособие . — Самара : РИЦ СГСХА, 2018 .— С. 102].

Функциональный вид структуры. Если сравнивать её с первым видом, то тут отделы объединяются в так называемые блоки, где прослеживается основное направление деятельности организации. В соответствии с определёнными функциями блоки так и будут разделяться: например, блок по управлению, финансам, производству, отслеживанию качества работы [Кафидов, В.В. Современный менеджмент : учебник / В. В. Кафидов, Н. Ю. Сопилко. – Москва : РУДН, 2018. – С.89]. Так, в каждом из них будут производиться только конкретно заданные установки.

Области, в которых применяется функциональная структура:

• предприятия, на которых производится один продукт;
• предприятия, разрабатывающие инновационные проекты, которые сложны и длительны по времени;
• предприятия крупного плана;
• организации по разработкам научно-исследовательской деятельности;
• предприятия узкоспециализированного профиля[Зарецкий А.Д. Менеджмент : учебник /А.Д. Зарецкий, Т.Е. Иванова. — М. : КНОРУС, 2016. — С. 102].

Определённые задачи, которые решает функциональная структура:

• создание рабочей атмосферы;
• правильный подбор на должность руководителя;
• создание мотивационных механизмов;
• правильное распределение работников по должностям [Егоршин, А. П. Основы менеджмента: Учебник/ЕгоршинА.П., 3-е изд., доп. и перераб. - Москва : НИЦ ИНФРА-М, 2015.— С.119].

Здесь также имеются свои плюсы и минусы.

Преимущества:

• профессиональный уровень руководителя подразделения;
• уменьшение риска принятия неправильных решений;
• простота осуществления и планирования политической системы в данной области Авторитет специалистов.

Недостатки:

• отсутствие разделения по блокам и наличие руководителя;
• несоблюдение правил, отсутствие какой-либо ответственности;
• наличие трудностей в отслеживании различных видов работ;
• неправильная тактика разрешения возникающих проблем [Голивцова Н.Н., Юдин А.П. Менеджмент: учебное пособие/ ВШТЭ СПбГУПТД. – СПб., 2017. — С.45].

Линейно-функциональный вид структуры. Характеризуется осуществлением компоновки подразделений, которые направлены на конкретные виды работ, необходимые для осуществления решений линейного управления. Выполнение конкретных работ возлагается на исполнителей-специалистов, которые, в свою очередь, относятся к одной из структур. Существование данного вида подразумевает под собой двойное подчинение руководителю [Иванова, И. А.  Менеджмент : учебник и практикум для прикладного бакалавриата / И. А. Иванова, А. М. Сергеев. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. —С.39].

Рассмотрим положительные и отрицательные стороны данной структуры. Преимущества:

• высокий уровень профессиональности при принятии решений;
• правильный подход при знакомстве с новыми работниками;
• быстрое налаживание рабочих контактов;
• высокий профессиональный уровень руководителя;
• снижение потребности в исполнителях-специалистах широкого спектра.

Недостатки:

• отсутствие нужного руководителя;
• отсутствие каких-либо идей по решению возникших трудностей;
• отсутствие нужного уровня квалификации;