Файл: Собеседования и испытания – основные методы сбора информации, необходимой при отборе персонала.pdf

Теперь рассмотрим техники работы с персоналом с противоположного конца спектра, т.е. наиболее недооцениваемые менеджерами.

Таким «чемпионом наоборот» оказалась техника Демократического диалога, или участие персонала в LOM-программе, активно применяемая в Скандинавии, в ряде стран Европы^[11]. Ни одна из российских фирм, менеджеры которых были опрошены нами, не использует названной техники. Разница между ними была только в том, что в 57,1% менеджеры, поняв, что у них спрашивают интервьюеры, ответили, что такая практика их фирме не нужна. Другая часть, 42,9%, поняв вопрос, ответили, что такая практика не применяется, хотя возможно, она в перспективе может быть полезной.

Инновационный подтекст кадровых технологий выражен и в такой кадровой технологи, как «поддержка практики трипартизма – заключение трехсторонних соглашений (работодатели – профсоюзы – государственные структуры), взаимное консультирование, сотрудничество». К сожалению, в нашем исследовании только 1,9% фирм сколько-нибудь серьезно применяют такую практику и это преимущественно промышленные предприятия. Менеджеры, представлявшие эти фирмы, отвечая на данный вопрос, выбрали вариант - «используется в средней степени». Еще 2,8% респондентов ответили - «используется слабо».

На 62,2% промышленных фирм эта практика не используется, притом, что их менеджеры не усматривают в них «для себя» каких-либо противопоказаний. Наконец, менеджеры 33,1% обследованных предприятий достаточно определенно заявили, что «нашей фирме это не нужно».

Напомним, что данная социотехника в системе новых социально-трудовых отношений в целом ряде стран продемонстрировала свою эффективность для достижения и поддержания нормального уровня солидарности в социально-экономических системах различного уровня^[12].

В современных российских условиях ее эффективность могла бы быть востребованной, поскольку позволяет солидализироваться работникам, проявлять новую организационную культуру – культуру со-трудничества и партнерства.

В негативном векторе (аутсайдерская позиция) оказалась кадро-вая технология – «организация в фирме кружков качества, активно применяемых в Японии». Данные о ней приведены в табл. 2^[13].

Таблица 2

Организация в фирме кружков качества, %

Конечно, и не ожидали положительных ответов по данному вопросу. Характерно, что фирмы, в которых она все же применяется – это небольшие по величине фирмы (малый бизнес), использующие достаточно высокие технологии (может быть, ориентированные на японский менеджмент, что было трудно проверить). В какой-то мере функционирование персонала в таких фирмах можно рассматривать как воплощение самой идеи кружка качества.

В перечне вопросов, посвященных работе с персоналом, был ис-пользован вопрос о том, в какой степени в фирме возобладал принцип современного менеджмента – «управлять не столько людьми, сколько процессами». Конечно же, в этом случае речь не идет о конкретной технике. Но ответы на этот вопрос позволяют понять, какие подходы к работе с персоналом возобладали (см. табл. 3)^[14].

Таблица 3

Использование принципа «управлять не столько людьми, сколько процессами», %

Основные выводы:

1. Полученные данные показывают, что подавляющее большинство российских менеджеров привычно рассматривает персонал как объект прямого и непосредственного управления.

2. У многих руководителей еще не сформировано отношение к ра-ботнику, как равноправному партнеру, чьи права и личностное достоинство нужно всерьез воспринимать и поддерживать. Характерно, что фирмы, в которых принцип «управлять не столько людьми, сколько процессами» все же используется, принадлежат кластерам фирм высокотехнологичного производства. Все эти фирмы без исключения об-ладают высоким инновационным потенциалом.

3. Некоторые кадровые технологии (например, бригадные формы труда) имеют серьезные отличия, которые вызваны естественными причинами, в частности, технологическим размежеванием промышленных фирм на те, для кого бригадная организация труда функциональна и те, для кого такая организация труда не свойственна или она фактически отсутствует.

4. Выделенная нами кадровая технология – обмен опытом и нала-живание системы постоянного повышения компетентности, как сравни-тельно новая форма кадровой практики, имеют ярко выраженную инновационную направленность (отметило около 70 % менеджеров), это можно интерпретировать как прогрессивную продвинутую кадровую практику.

5. Полученные данные показывают, что в нынешнем российском промышленном производстве гармонично сочетаются как традиционные, так инновационные кадровые технологии. С другой стороны, для менеджеров фирм пока не стала актуальной задача освоения «продвинутых» технологий работы с персоналом, которые стали повседневной практикой индустриально развитых стран.

Политика управления персоналом. Под политикой управления персоналом принято понимать подходы и принципы, лежащие в основе применяемой корпорацией системы управления. Основные виды политик управления персоналом представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Виды политик в области управления персоналом.

Политика управления персоналом должна быть основана на миссии организации и соответствовать общему вектору ее развития. Ее фундаментальной основой выступают положения бизнес-стратегии, определяющие цели на долго-, средне- и краткосрочную перспективы, способы их достижения и показатели, позволяющие оценить степень достижения поставленных целей.

Основополагающими ценностями, на которых строится политика управления персоналом, выступают: уважение; соблюдение прав человека; равенство; достойные условия труда.

Это означает, что политика управления персоналом должна соответствовать принципам уважительного отношения к своим сотрудниками и соблюдать неприкосновенные права человека. В то же время организация должна быть готова беспристрастно относиться к персоналу, защищать сотрудников от дискриминации и несправедливых решений со стороны менеджеров. Наконец, всякая структура обязана создать достойные условия труда для своих сотрудников, способствующие повышению уровня их удовлетворенности. Также можно выделить ряд требований, предъявляемых к политике управления персоналом. Они основаны на необходимости соблюдения ее взаимосвязи с общекорпоративной стратегией, гибкости и флексибильности, экономической обоснованности и индивидуальном подходе к работникам. Мотивация персонала как составная часть управления персоналом. Одной из важнейших характеристик персонала выступает его мотивация к труду. В ее основе лежат определённые стимулы, побуждающие работников трудиться эффективно.

Под системой мотивации следует понимать комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к выполнению своих прямых должностных обязанностей, но также к старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству. На практике существует два основных метода мотивации персонала, которые могут принимать различные формы – материальная и нематериальная мотивация.

Первая основана на материальном вознаграждении и поощрении сотрудников, а вторая ему прямо противоположна. Как показывает практика в крупных организациях нематериальная система мотивации персонала развита довольно таки хорошо. В значительной степени их можно назвать образцом для подражания.

1.2 Методы оценки деловых качеств при подборе персонала

Каждой организации приходится сталкиваться с необходимостью под-бора персонала. Подбор новых работников является не только возможно-стью нормального существования для организации, но и основой для бу-дущего успеха фирмы. Качество человеческих ресурсов в большей мере зависит от эффективно поставленной работы по подбору персонала, их вклада в достижение конкретных целей организации, а также качество предоставляемых организацией услуг или производимой продукции.

Под подбором персонала многие специалисты понимают систему мер, применяемых организацией с целью привлечения работников, обладаю-щих знаниями, навыками и взглядами, которые требуются для решения по-ставленных ею задач, а также совокупность последующих действий по вы-явлению из их числа лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы^[15].

Кроме того, подбор − это процесс изучения психологических и про-фессиональных качеств кандидатов с целью установления их пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или долж-ности^[16].

Подбор персонала включает две составляющие: поиск (методы при-влечения) и отбор (оценка) кандидатов, при этом для найма персонала могут быть использованы два источника: внутренний и внешний.

Внешние источники найма − это источники подбора персонала среди кандидатов, не имеющих трудовых отношений с организацией, но обла-дающих профессиональными и деловыми качествами, которые позволили бы им занять в ней определенные должности.

К внешним источникам относятся объявления о вакансиях на специа-лизированных работных сайтах, в печатных СМИ, размещение уличной рекламы, сотрудничество с кадровыми агентствами, поиск потенциальных сотрудников на конференциях, поиск через друзей, знакомых и т. д.^[17].

Внутренние источники найма подразумевают использование внутрен-них кадровых ресурсов организации. В большинстве случаев организации начинают поиск с использованием возможностей внутреннего источника, а в случае отсутствия результата могут перейти к внешним источникам най-ма требуемых специалистов.

Как известно, существует не так уж и много методов подбора персо-нала. Их всего пять, и они давно и прочно вошли в ежедневную работу HR−менеджеров практически всех компаний^[18].

На рисунке 2 представлена блок-схема современных методов подбора персонала.

Рисунке 2 Блок-схема современных методов подбора персонала

Современные методы подбора персонала

1.Рекрутинг (от англ. recruiting – вербовка, комплектование личным составом) – это комплекс мероприятий по поиску, отбору и найму работ-ников требуемой квалификации и численности. Реализация указанных ме-роприятий, как правило, осуществляется службой персонала в соответствии с предварительно разработанным планом. Поиск, отбор и наем работников представляется правомерным рассматривать в качестве самостоятельных и одновременно тесно взаимосвязанных этапов, в совокупности образующих полный комплекс мероприятий по рекругингу персонала^[19].

Рекрутинг заключается в составлении грамотного описания вакансии и его размещении на сайте компании или на специализированных порталах по трудоустройству (работных сайтах). Этот метод ориентирован на кан-дидатов, самостоятельно активно занимающихся поиском работы.

2. Прелиминаринг (Preliminaring) − привлечение молодых специали-стов посредством организации мест для прохождения производственной практики, стажировок. Этот метод достаточно молодой, но набирающий популярность. Работодатель в этом случае имеет возможность заполучить в штат перспективных молодых сотрудников, адаптировать их под стандарты и нормы работы своей компании. Способы привлечения кандидатов тоже могут быть разнообразными: это не только практика и стажировка для сту-дентов, но и рекрутинг выпускников учебных заведений, проведение кон-курсов среди студентов, участие в ярмарках вакансий. Прелиминаринг на рынке России неустанно набирает обороты, в то время как на европейском рынке он давно закрепился в ключевом перечне услуг рекрутинговых агентств и выведен как отдельная задача штатных HR-менеджеров^[20].