Файл: Собеседования и испытания – основные методы сбора информации, необходимой при отборе персонала.pdf

Перечень услуг существенно меньше, чем у конкурентов.

Соответственно, отсюда – и низкий темп роста выручки.

2. Устаревшая система продвижения услуг, соответственно, прирост клиентской базы незначителен.

В целях повышения конкурентоспособности в первую очередь необходимо расширять перечень услуг.

На данном этапе развития предприятия при увеличении количества объектов, расширении компании необходимо набрать новых сотрудников, при этом не обделив вниманием уже работающих. Для этого необходимо умело мотивировать сотрудников выделив особо способных, чтоб другие стремились к этому. Но для начала необходимо обосновать эту мотивацию, т.е. оценить работу каждого сотрудника в отдельности и в целом всего предприятия.

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

комитет из нескольких начальников охраны. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

подчиненные оцениваемого;

кто-либо, не имеющий отношения к рабочей ситуации;

самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками;

использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег.

Два подхода к оценке персонала. Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Традиционные методы:

сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста.

основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем.

ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.

во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Оценка персонала проводится с целью изучения степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявле­ния уровня его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Метод экспертных оценок. Количественные оценки, например, деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев.^[36] Например: способность организовывать и планировать труд; профессиональная компетентность; сознание ответственности за выполняемую работу; контактность и коммуникабельность; способность к нововведениям; трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не -удовлетворительно - 2; плохо - 1). Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.^[37]

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

2.3 Анализ методов сбора информации, необходимой при отборе персонала

В настоящее время во многих российских компаниях, применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом. Рассмотрим на примере ООО ЧОП «АРСЕНАЛ» несколько из них:

Метод стандартных оценок. К примеру, аттестация, способствует решению таких управленче­ских задач, как мотивация персонала, сопровождений профессионального продвижения, служебные перемещения.

В целом она направлена на установление систематической обратной связи руководителя и сотрудников и от­ражает качество работы последних.

Аттестация в организации проводится после прохождения испытательного срока, т.е. после 3-х месяцев. Всего 6 билетов по 10 вопросов: 7 вопросов базовой подготовки и 3 вопроса по проверки уровня знаний компании.

После ответа на первые 7 вопросов базовой подготовки, руководитель задает три вопроса на свое усмотрение, касательно лично его поста и организации в целом.

Каждый вопрос оценивается максимально в 5 баллов. После ответа на все вопросы высчитывается общая сумма ответа. Проходной балл 44. При прохождении аттестации уровень сотрудника повышается, те же, кто не прошел аттестацию сдают ее в следующем месяце.

По результатам аттестации принимаются окончательные решения по премированию и повышению по служебной лестнице сотрудников.

Метод экспертных оценок. Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств, тем более в охранной деятельности.

Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оцен-кой по деловым и организаторским качествам.

Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, кото-рый в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Прием сотрудников на предприятии осуществляется по определенному отбору:

Первичный отбор осуществляется самими соискателями, с помощью рекламы в СМИ. Получив минимум информации, соискатель сам решает приходить на собеседование или нет.

Вторичный отбор осуществляется с помощью анкетирования. Заполнение анкеты является основным условием для собеседования. Заполненная анкета может составить первичный портрет соискателя, а также выявить присутствие или отсутствие необходимых для оформления документов.

На следующем этапе отбор осуществляется по результату собеседования. Создается первое впечатление о кандидате, о его умении адаптироваться в незнакомой обстановке, вести беседу с незнакомым человеком (с этим охранник сталкивается постоянно на работе) и понимание специфики работы (половина кандидатов не осознают ответственности работы).

При положительном результате собеседования, вступает в действие следующий этап отбора. Кандидата на должности охранника направляют на «Первичную стажировку», которая проходит на том объекте, на который он претендует. «Первичная стажировка» включает в себя беседу с менеджером охраны этого объекта (или старшим смены), ознакомление с работой. А также стажировка в течение короткого промежутка времени на претендуемую должность. По окончанию стажировки возможны несколько вариантов отбора: первый - руководителю подходит кандидат (его способности, личные качества) и соискателю тоже.

В этом случае руководитель отмечает, на бланке стажировки, положительную резолюцию (дата выхода на работу и пост) и с этим бланком соискатель приходит оформляться в офис; второй - руководителю подходит кандидат, но соискателю нет (представление об охране были иными, неподходящая заработная плата, неподходящий график, передумал).

В этом случае соискателю предоставляется возможность обдумать. Менеджера по персоналу информирует руководитель или сам соискатель; третий руководителю не подходит кандидат.

В этом случае, руководитель отрывает отрывную часть бланка, где он указывает причины. Этот случай так же делится на два варианта: кандидат не соответствует должности охранника совсем (безответственный, недоброжелательный, не желающий работать и т.п.) или кандидат не соответствует необходимому посту (может рассматриваться на другие объекты и посты). Такой метод отбора считают эффективным для данной организации. Так как на стажировке руководитель гораздо лучше видит личные качества и профессионализм кандидата, чем при собеседовании.

К сожалению, даже при таком отборе возможно ошибиться в человеке. Статистика показывает, что в среднем 40-50% устроившихся на работу отсеиваются впервые 3 месяца, но постоянный поток новых сотрудников не дает ощутить эту цифру в глобальном масштабе.

Текучесть кадров, факторы приема и увольнения. Тему «увольнение» можно определить, как «обратный взгляд», или как второй полюс проблемы подготовки частных охранников. Без всестороннего анализа этого вопроса рассуждения о профессиональной подготовке остаются, по существу, декларативными, не подкрепленными совокупностью реальных обстоятельств труда и отдыха. Выделим несколько основных аспектов увольнения.

Первый. Увольнение есть особый процесс, интегрирующий в себе совокупность постоянных и ситуативных, общих и частных, индивидуально значимых обстоятельств для каждого сотрудника. Регулярные опросы показывают сходство социально-демографических показателей и данных тестирования, как увольняемых охранников, так и работающих сотрудников, а также устойчиво большую вариацию конкретных факторов увольнения. Увольняются в основном лица, проработавшие в организации 1-2-3 месяца, то есть в первый период адаптации к профессии и к организации.

Второй. Различаются причины и динамика увольнения «молодых», начинающих и опытных сотрудников, проработавших в организации более года. Если пики увольнения квалифицированных охранников связаны с крупными «чрезвычайными происшествиями» (например, дружно отметили новый год), сменой непосредственного и прямого руководителя, сезонностью, то динамика увольнения «молодых» независима от общей текучести. И первая, и вторая управляемые.

Сравнение психофизиологических характеристик всех лицензированных охранников ЧОП, уволенных в течение года (100%) как по решению администрации, так и по собственному желанию показывает, что большинство из них (74%) характеризуется отклонениями от нормы, 26% - нормальным психофизиологическим состоянием согласно СМИЛ. Сопоставление сотрудников, работающих в «норме» и с «перенапряжением», уволившихся в «норме» и с «перенапряжением», подтверждает статистически значимую зависимость их увольнения от психологического и психофизиологического состояния.

Подводя итоги темы «увольнение», можно констатировать следующее: Имеет место большая вариативность (и вероятно - ситуативность) разных причин увольнения частных охранников. Увольнение «молодых» и квалифицированных имеет разные детерминанты. Основной причиной увольнения квалифицированных сотрудников выступает «психологический фактор» - психологическое и психофизиологическое утомление, усталость, несработанность, снижение мотивации, конфликты.