Файл: Менеджмент человеческих ресурсов.pdf

Из всей совокупности информации можно сделать вывод, что в настоящее время в условиях научно-технического прогресса, когда производство становится все более наукоемким, бурное развитие компании невозможно без использования современных концепций управления персоналом.

Развитие концепций управления персоналом прошло путь от понимания человека в организации, как придатка машины к пониманию его, как основного ресурса организации. Персонал - это важнейший ресурс любого предприятия, который способен к постоянному совершенствованию и развитию.

Управление персоналом в настоящее время является, пожалуй, одним из важнейших направлений управления организацией. Именно благодаря управлению человеческими ресурсами увеличивается доля нематериальных активов предприятия, повышается конкурентоспособность организации, а управление позволяет достигать лидирующих позиций в определенных сегментах рынка.

Управление человеческими ресурсами требует высокого уровня межличностных навыков, честности и преданности, соблюдения конфиденциальности. Для достижения успеха менеджеры по персоналу должны разбираться в бизнесе, на который они работают, и в конкурентной среде. Понимание управления бизнесом важно для того, чтобы быть эффективным на рынке труда и иметь стратегическую позицию.

В настоящее время важно разбираться не только в экономических и технических аспектах деятельности предприятия, но и в механизме, определяющем поведение сотрудников. Для успешного управления персоналом руководителю необходимо знать современные технологии управления персоналом, ясно представлять направления, по которым осуществляется работа с персоналом и основные закономерности этой работы.

Глава 2. Проблемы и перспективы менеджмента человеческих ресурсов в России

2.1. Проблемы менеджмента человеческих ресурсов в России

В настоящее время, в области корпоративного развития персонала в российских компаниях существует достаточное количество разнообразных взглядов и подходов. За последнее время эту область наводнили множество новых технологий и стратегий. Какие-то инструменты опираются на серьёзные методологические подходы управления персоналом, какие-то опираются на другие альтернативные парадигмы и концепции [23, с.514].

Приоритетные направления деятельности российских компаний в сфере менеджмента человеческих ресурсов можно увидеть в структуре HR-бюджета. Данные получены на основании исследования, проведенного деловым порталом «Компетенции».

Средняя структура HR-бюджета российских компаний представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Средняя структура HR-бюджета российских компаний, % [29]

Как показано на рисунке 2, в структуре HR-бюджета российских компаний преобладают расходы на оплату труда (42%). Также значительная доля расходов на подбор и обучение персонала – 14% и 10% соответственно.

Компании понимают, как важно поддерживать фонд оплаты труда, удерживая лучших сотрудников. Именно эту статью HR- бюджета чаще всего увеличивают компании.

Большое внимание организации уделяют обучению персонала. Порталом «Компетенции» было проведено исследование, в котором приняло участие 300 компаний России и стран СНГ. Темой исследования стала тема «Как российские компании управляют процессами обучения и развития персонала».

На вопрос: «На чем основывается подбор тем и форматов обучения сотрудников Вашей компании?» ответы респондентов распределились следующим образом (рисунок 3).

Рис. 3. Подбор тем и форматов обучения сотрудников российских компаний в 2017 году, % [29]

По рисунку 3 можно сказать, что 30% респондентов сообщили, что подбор тем для обучения выбирается исходя из результатов оценки персонала; 26% - исходя из пожеланий руководства компании, 35% - исходя из сложившейся бизнес-ситуации. Таким образом, в большинстве случаев источником запроса на развитие персонала является непосредственно бизнес.

И только 9% - исходят из передового опыта других компаний, то есть не опираются ни на кадровые политики (как в первом случае), ни на бизнес-стратегию напрямую (как во втором случае), ни на насущные проблемы положения компании (как в третьем случае).

Результаты исследований, проводимых HeadHunter в 2018 году и посвященных современным трендам оценки персонала в компаниях, показали, что оценку персонала считают своей основной задачей 68 % HR-специалистов. При этом, в 2017 году лишь 32% посчитали ее важным фактором, влияющим на бизнес компании. В 2016 году этот показатель был еще ниже – 28%, а в 2015, наоборот, был выше и составлял 42%.

И это очень оптимистично, потому что функция развития персонала напрямую связана с улучшением положения компании. Идеи о ненужности и неэффективности развития персонала постепенно уходят не только из большого бизнеса, но и из части среднего.

Можно сказать, что менеджмент человеческих ресурсов, как профессиональная деятельность, во многих российских компаниях состоялся.

Методы управления персоналом в России представляют собой смесь азиатской и европейской культур. Большое значение имеет размер организации, ее статус и вес на мировом рынке. Так, в небольших компаниях, которые имеют совсем маленький штат, значительную часть работы по управлению кадрами выполняют всего несколько сотрудников, в то время как крупные организации предпочитают возлагать ответственность за выполнение кадровых задач на целые департаменты. В малом бизнесе в штате часто нет профессиональных HR-менеджеров и работа с персоналом поручается сотрудникам других подразделений, например, бухгалтерии.

Можно выделить следующие особенности структуры менеджмента человеческих ресурсов в российских компаниях: [28]

- кадровая служба зачастую состоит не из одного подразделения, а из нескольких, и в каждом из этих подразделений во главе находится директор по персоналу;

- кадровая служба расположена на высокой ступени и является функциональным, централизованным подразделением;

- периодически определенные кадровые функции либо процессы передаются другой организации посредством аутсорсинга (аутсорсинг – использование внешних услуг).

Таким образом, функции управления персоналом рассредоточены между различными подразделениями, так или иначе участвующими в решении кадровых вопросов. Отсутствие необходимой координации не позволяет эффективно управлять персоналом. Из-за этого, как правило, HR-службы пока не способны взять на себя роль, обеспечивающую весь комплекс мер по управлению персоналом, гарантирующих качество подбора и расстановки персонала всех уровней. Их практическое влияние на эффективность работы компаний минимально, а престиж среди других служб все еще невысок.

Проблемы менеджмента человеческих ресурсов в России представлены на рисунке 4.

Рис. 4. Проблемы менеджмента человеческих ресурсов в России [24, с.402]

Особенно часто проблемы с персоналом возникают у малых предприятий. Недостаток знаний и финансов, непродуманная мотивация персонала - эти проблемы приводят к высокой текучести кадров. В результате возрастают затраты на содержание персонала, снижается производительность труда в период адаптации сотрудников.

Одной из проблем малого бизнеса является также недостаточная квалификация кадров и недостаток средств для ее повышения. Недостаточная квалификация кадров может приводить к принятию неверных управленческих решений, а также к снижению конкурентоспособности предприятия.

Менеджмент персонала малого предприятия имеет цели и задачи, аналогичные целям и задачам крупного предприятия и ориентировано на максимальную вовлеченность работников в дела организации. При этом в управлении персоналом малых предприятий существует ряд особенностей.

Малое предприятие часто не только не имеет специализированной структуры по управлению персоналом, но бывает, что у него отсутствуют и специалисты по управлению персоналом. Их обязанности выполняет руководитель предприятия или функционального подразделения. Обязанности специалиста по управлению персоналом могут быть поделены на нескольких сотрудников. Например, кадровый документооборот возлагают на сотрудников бухгалтерии, отбором и наймом сотрудников занимаются руководители подразделений.

Если в штате малого предприятия есть менеджер по персоналу, то на него возлагают множество разнообразных обязанностей в сфере управления персоналом, что требует от него высокого профессионализма.

В России, к сожалению, еще не сложилась активная практика внедрения передового опыта и рекомендаций ведущих компаний в сфере менеджмента человеческих ресурсов. Кроме того, большинство российских компаний не разделяют новые подходы к управлению персоналом и новый (стратегический) взгляд на персонал. В связи с отсутствием такого понимания, они могут, в перспективе, столкнуться с рядом взаимосвязанных между собой проблем кадрового характера [25].

Практика подтверждает, что сегодня человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Какими бы благоприятными ни были внешние условия, прекрасные идеи, новейшие технологии, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в усиление роли HR-подразделений становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания современных организаций.

Таким образом, несмотря на значительное улучшение ситуации в сфере менеджмента человеческих ресурсов, очевидно, что в России нет сформированной модели менеджмента человеческих ресурсов, поэтому постепенное использование опыта различных стран с учётом традиционных особенностей нашей экономики является наиболее рациональным решением проблемы.

2.2. Основные направления развития российского менеджмента человеческих ресурсов

В современных условиях рыночных отношений и рынка человеческих ресурсов системе менеджмента человеческих ресурсов придается особо важное значение. Менеджмент человеческих ресурсов должен носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники организации рассматриваются как человеческий ресурс или человеческий капитал, способный в значительной мере способствовать успеху хозяйствующего субъекта.

Для развития российского менеджмента человеческих ресурсов необходимо обучать и существенно повышать квалификацию руководящего состава российских компаний по менеджменту, маркетингу, инновациям, управлению персоналом и ряду других дисциплин с учетом особенностей современного экономического положения России. Формирование индустрии деловых услуг должно стать одной из первостепенных проблем структурно-инвестиционной политики [1, с.441].

Набор программ, используемых в процессе обучения и переобучения руководителей, должен соответствовать изменившимся и возросшим требованиям к руководителям. Программы должны ориентировать руководителей на оценку эффективности управления и, как следствие, повышение конкурентоспособности за счет максимального использования в работе человеческих ресурсов в противоположность экономическому росту, достигаемому за счет дополнительных капиталовложений [17 с.129].

Необходимо планирование развития персонала. Прежде всего, это планирование естественного движения персонала – выход на пенсию, увольнения по болезни, в связи с учебой, службой в армии. Делать это несложно, но важно, чтобы своевременно подготавливать равноценную замену; труднее другое – усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность. Для этого существует несколько путей, среди которых: тщательный подбор персонала, систематическое повышение их квалификации, создание условий для максимально эффективного проявления их способностей и наработка методики оценки собственно эффективности работы коллектива [22].

На сегодняшний день существует много как теоретических, так и практических методов, которые помогают правильно руководить персоналом. Из-за российского менталитета, культуры и особенностей национального восприятия, то, что хорошо было приспособлено в западных странах, у нас не всегда приживается. За счет этого в России различные права сотрудников всячески нарушаются, в этом вина не только руководителей компаний, но и самих подчиненных, которые часто выполняют свою работу либо не полностью, либо некачественно. За счет этого и возникает конфликт, в котором существует прямая взаимосвязь ответственности, как руководства, так и подчиненных.