Файл: Менеджмент человеческих ресурсов.pdf

На современном этапе развития общества можно выделить ряд наиболее эффективных подходов менеджмента человеческих ресурсов, которые применяют ведущие мировые компании [27]:

1. Технология «Big Data» (большие данные) в HR. Анализ больших массивов данных позволяет HR-службе наиболее эффективно увязать управление человеческими ресурсами со стратегией предприятия, а также упрощает поиск требуемых организации специалистов. При этом HR – данные могут быть внешними: профили кандидатов в социальных сетях, резюме соискателей и описания вакансий на специальных сайтах, и внутренними: сведения о сотрудниках и показателях деятельности из корпоративных систем.

2. Усиление использования маркетинговых инструментов. На сегодняшний день HR-бренд компании рассматривают в качестве дополнительной смысловой ценности, о которой необходимо известить рынок труда, чтобы привлечь в организацию наиболее достойных представителей.

3. Индивидуализированный подход к управлению человеческими ресурсами. В условиях развития инноваций специалист HR-службы должен видеть каждого сотрудника не только как часть коллектива, а как конкретного человека, с присущими только ему умениями, навыками и талантами. Упор переносится на индивидуальный подбор мотивации, с учетом интересов и сильных сторон сотрудника [6, с. 98].

4. HR-служба как зона изменений. HR-служба должна выступать в роли активного инициатора изменений и знать, какие сотрудники, с какой квалификацией и профессиональными навыками будут необходимы организации [29].

В современной науке идет непрерывный процесс совершенствования, изменения, обновления и поиска нано-идей в области управления человеческими ресурсами. Тип бизнеса, стратегия и организационная среда влияют на выбор конкретной модели управления. Если модель успешна в одной организации, неясно, будет ли она действовать для другой.

В настоящее время не существует универсальной программы управления людскими ресурсами. Каждый год появляются новые парадигмы управления людьми. Любая управленческая политика определяет определенные методы управления людскими ресурсами и способы реализации людских ресурсов и социальной политики предприятия.

Нельзя забывать, что организация всегда имеет обязательства перед работниками. При этом кадровая политика используется для найма, обучения и продвижения сотрудников, а социальная политика для таких областей как занятость, развитие сотрудников, участие в деятельности компании, мотивация персонала, новые технологии, политика в области здравоохранения и безопасности.

Современное управление персоналом - система идей и приемов эффективного построения и управления организацией. Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида: экономические, научно – технические, производственно – коммерческие, социальные. В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом. Управление человеческими ресурсами, это очень важный фактор в организации от которого зависит успех, процветание и долгосрочность предприятия [20].

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Из наиболее острых проблем менеджмента человеческих ресурсов в российских компаниях следует отметить такие как: уход квалифицированных специалистов, низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала, недостаточная квалификация персонала и отдельных руководителей, неудовлетворительный морально-психологический климат, низкий уровень мотивации работников, и как следствие, недостаточная инициативность работников, конфронтация администрации и персонала.

Особенно остро проблемы менеджмента человеческих ресурсов возникают в малом бизнесе. В современных условиях малые предприятия имеют определенные сложности в управлении персоналом, связанные прежде всего с недостаточностью финансов. К кадровым проблемам малого бизнеса относится также недостаточная квалификация кадров, непродуманная система стимулирования труда, высокая текучесть.

Все это говорит о том, что в российских организациях существует насущная потребность в эффективном менеджменте человеческих ресурсов. На сегодняшний день назрело серьезное несоответствие между растущей объективной потребностью в обеспечении функций управления персоналом и состоянием служб, отвечающих за это.

Глава 3. Практика менеджмента человеческих ресурсов на примере ООО «Флора»

3.1. Анализ системы управления человеческими ресурсами в организации

Общество с ограниченной ответственностью «Флора» находится в городе Москва. Основной вид деятельности – сдача помещений в аренду. Является малым предприятием. Динамично развивающая компания, стремящаяся использовать передовые технологии менеджмента.

Организационная структура ООО «Флора» представлена на рисунке 5.

Рис. 5. Общая схема организационной структуры ООО «Флора»

В структуре ООО «Флора» выделяются три уровня и четыре функциональных блока.

Первый уровень структуры — это генеральный директор. Он руководит производственно - хозяйственной деятельностью общества, координирует деятельность всех подразделений, принимает все принципиальные решения. Генеральный директор несет полную ответственность за все принятые решения, сохранность имущества и результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Второй уровень организационной структуры – руководители департаментов: отдела аренды, отдела эксплуатации. К этому уровню относятся также Главный бухгалтер и Менеджер по персоналу, которые подчиняются непосредственно Генеральному директору.

Третий уровень – менеджеры и операторы. Подчиняются руководителям второго уровня.

Большинство сотрудников имеет высшее образование. Для операторов (технический персонал) допускается среднее специальное образование. Участие в семинарах предусмотрено для руководящих кадров. Сотрудники могут обучаться только в свободное от работы время, так как в организации отсутствует взаимозаменяемость. Возможность обучения сотрудников также ограничена финансовыми возможностями организации.

По характеру трудовых функций персонал организации делится на рабочих и служащих. К рабочим относится технический персонал. Служащие объединяются в несколько подгрупп: руководители или администрация (директор, главный бухгалтер, руководитель отдела аренды, руководитель отдела эксплуатации); специалисты (менеджеры).

Все функции управления осуществляются в рамках постоянного взаимодействия подразделений и должностных лиц. При решении большинства проблем исполнителям приходится напрямую координировать не только со своим руководителем, но и с другими подразделениями.

Анализ численности персонала ООО «Флора» представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ численности персонала ООО «Флора»

По данным таблицы 2 можно сделать вывод, что в анализируемом периоде численность персонала организации увеличилась на 1 человека.

Проведя анализ показателей, характеризующих оборот кадров за 2017 и 2018 год в ООО «Флора», можно сделать вывод о том, что текучесть в организации является высокой. В 2018 году отношение уволенных к общему числу работников снизилось на 4%, но количество уволенных осталось прежним. Все уволенные работники уволились по собственному желанию, причем в основном увольнялись вновь пришедшие сотрудники.

Причины могут крыться в несовершенной системе отбора и найма сотрудников, а также их адаптации.

Процедура отбора и найма персонала в организации включает несколько этапов:

1 этап – отбор резюме кандидатов, проводит менеджер по персоналу;

2 этап – собеседование, проводит менеджер по персоналу и, иногда, непосредственный руководитель;

3 этап – утверждение кандидатуры генеральным директором.

Недостаток такой процедуры в том, что информация о кандидате, в основном, основана на личном впечатлении менеджера по персоналу и информации, полученной от самого кандидата. При этом не используются специальное тестирование. Кроме того, претендент получает недостаточную информацию о предстоящей работе и должностных обязанностях. Его не знакомят с особенностями корпоративной культуры организации. Результат — большинство вновь пришедших увольняется в первые месяцы работы.

Система адаптации сотрудников функционирует следующим образом. При приеме на работу пришедшему сотруднику устанавливается испытательный срок, он становится стажером. Если претендент имеет специальное образование и соответствующий опыт работы, то для него достаточно показать свои навыки на практике. В первые дни работы вновь пришедшего сотрудника подробно знакомят с его обязанностями, как правило, это делает его непосредственный руководитель. В дальнейшем он работает самостоятельно, но может обращаться с вопросами. Постоянный наставник у стажера отсутствует. Обучение вновь пришедшего сотрудника воспринимается персоналом как дополнительная нагрузка, отвлекающая от основной работы.

При таком подходе может показаться, что стажер не справляется с работой.

В ООО «Флора» применяются как материальные (выплата премии по типу 13-й зарплаты), так и нематериальные способы мотивации (вручение почетных грамот, проведение групповых мероприятий).

С целью выявления основных факторов, мотивирующих персонал организации, был проведен опрос сотрудников, в рамках которого было предложено на выбор семь факторов, значимых для сотрудника в данный момент времени:

• карьерный рост;
• гибкий рабочий график;
• материальная мотивация;
• благоприятная атмосфера в коллективе;
• стабильность учреждения;
• уважение со стороны руководства;
• качество условий труда.

Результаты опроса представлены на рисунке 6.

Рис. 6. Результаты опроса сотрудников организации по выявлению наиболее значимых факторов мотивации

В результате проведенного опроса, выяснилось, что основным мотивационным фактором для персонала организации является материальная составляющая. На втором месте – условия труда. Хорошую атмосферу в коллективе персонал считает также важной. Возможность карьерного роста также отметили некоторые работники, так как у большинства в данной организации она отсутствует.

Определим интегральный показатель эффективности менеджмента человеческих ресурсов организации методом экспертных оценок. Метод экспертных оценок применяется для оценки проблемы на основе мнения специалистов (экспертов). Каждого эксперта просят расположить признаки в порядке предпочтения. Каждому признаку присваивается оценка, например, от 0 до 10. Затем находится итоговая сумма всех оценок. Затем производится ранжирование, т. е. упорядочение значений признака в порядке возрастания и убывания. В роли экспертов выступили сотрудники организации. Данные оценки приведены в приложении 2.

Как показано в таблице, интегральный показатель эффективности менеджмента человеческих ресурсов организации равен 3,5. Расхождение с идеальным (5-3,5=1,5) составляет 1,5. Наиболее сильными системами признаны: развитие корпоративной культуры и обеспечение потребности в персонале, наиболее слабыми: система отбора и найма, адаптация персонала и оценка персонала.

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура ООО «Флора» рациональна и способна обеспечить правильное руководство деятельностью исследуемой организации. В целом, менеджмент человеческих ресурсов организации по результатам расчета интегрального показателя эффективности оценивается как удовлетворительный. Однако следует отметить, что существуют проблемные места.

Текучесть кадров в организации является очень высокой и необходимо принимать меры, чтобы решить эту проблему.

3.2. Пути улучшения менеджмента человеческих ресурсов в ООО «Флора»