Файл: Роль мотивации в поведении организации (Понятие мотивации как фактора эффективности труда).pdf

Рисунок 4 - Удовлетворенность составляющими трудовой деятельности

На вопрос: «Предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию работников?» 40% респондентов ответили, что «да, но без эффекта»; «да, успешно» - 20%; 25% опрошенных – «это никак не проявляется»; 15% респондентов указали «действия руководства только снижают мотивацию работников». Эти ответы указывают на то, что большинство опрошенных считают, что меры, принимаемые руководством по улучшению мотивацию недостаточно эффективны (рис. 5).

Рисунок 5 - Действия руководства по повышению мотивации труда

Отвечая на вопрос «Какая мотивация труда преобладает в в Институте», респонденты указали, что преобладает мотивация, основанная на вознаграждении (45%), мотивация труда на основе принуждения занимает второе место (35%), далее следует солидарность (20%). Сложившуюся систему трудовой мотивации 65% респондентов оценивают как удовлетворительную, вместе с тем, как показали результаты опроса, в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» необходимо развивать виды трудовой мотивации, опирающиеся на вознаграждение (рис. 6).

Рис. 6 - Отношение работников к системе мотивации

На вопрос «Считаете ли Вы, что Ваша зарплата достигла предела в данном месте?» 70% респондентов ответили утвердительно, 30% опрошенных считают, что не достигла (рис. 7).

Рис. 7 - Мнение работников о размере оплата труда в организации

На вопрос «Считаете ли Вы, что сумма Вашей заработной платы соответствует степени вашей отдачи на работе?» абсолютное большинство опрошенных считают, что размер оплаты труда в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» не соответствует отдаче на работе (80%) (рис. 8).

Рис. 8 - Мнение респондентов о соответствии заработной платы и отдачи на работе

Результаты опроса работников ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» указывают на неудовлетворенность размером оплаты труда. Важно заметить, что кроме материальной мотивации в организации должны применяться нематериальные формы мотивации.

В целом следует изменить характер управленческих воздействий на работников, гармонично сочетать моральные и материальные стимулы к профессиональному развитию, использовать дифференцированный подход к вкладу и результатам работников.

3.2 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации в компании

Многообразие форм нематериальной мотивации в современных государственных и частных учреждениях и предприятиях можно классифицировать по нескольким основаниям в части структуры и наполнения: функциональная категория персонала, грейдирование, соотношение потребностей сотрудников и возможностей компании (рис. 9). Предлагается внести корректировки в сложившуюся систему мотивации работников: применить метод грейдирования, совершенствовать социальный пакет. Рассмотрим эти направления подробнее.

Рис. 9 - Классификация фирменных социальных пакетов

Грейдирование персонала позволяет связать уровень заработной платы сотрудника с опытом его работы и вкладом в развитие учреждения; устанавить размер оклада сотруднику на основании оценки значимости для компании его рабочего места. Рассмотрим практическое решение данного процесса в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ». В ходе экспертной оценки отбираются ключевые факторы и ранжируются по степени важности и значимости (таблица 11).

Таблица 11 Ключевые факторы и их вес

Оцениваем в баллах должности, распределяя по уровням: офис-менеджер – уровень А (1 балл); менеджер по персоналу – уровень В (2 балла); старшая медицинская сестра терапевтического отделения - уровень С (3 балла), заведующий отделением – уровень D (4 балла). Каждому грейду присваивается номер, «вилка» заработной платы - в зависимости от количества баллов. Например, грейд 1 – медсестра (10 – 15 баллов), грейд 2 – врач (20 – 30 баллов), грейд 3 – заведующий отделением (80-100 баллов). В таблице 12 приведен пример оценки должности «Старшая медсестра».

Таблица 12 Результаты оценки должности «Старшая медсестра»

По каждой должности составляется аналогичная таблица и обобщенная таблица по всем должностям (таблица 13).

Таблица 13 Оценка персонала ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»

Результатом такой оценки является выстраивание всех должностей в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» от максимального количества баллов до минимального. Разница в должностном окладе работников соседних грейдов составляет 15-20%. Разница в оплате между первым и четвертым грейдом составляет 36%. Разница в оплате между пятым и девятым грейдом составляет 59,5%. Это позволяет создать серьезную мотивационную базу для того, чтобы каждый работник стремился повышать свою квалификацию для продвижения по грейдам и увеличения своего оклада.

Проведенный анализ систем мотивации персонала позволил предложить в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» социальный пакет по принципу «кафетерий» с использованием «метода селективности»: в конце года льготы распределяются в зависимости от потребностей сотрудников, финансовых и организационных возможностей Института. Список предлагаемых услуг довольно разнообразен: от повышения квалификации до организации личного отдыха. В результате получается 2-3 меню с одинаковыми затратами (табл. 14).

Таблица 14 Пример компенсационного пакета в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ»

Через «личный кабинет» на внутреннем сайте работник ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» получает доступ к личным данным. Здесь есть информация об: оценках; выделенных лимитах; сроках пользования отдельными услугами; личное «меню» услуг (согласно распределению баллов по статьям в заявке); какую сумму и когда можно получить в дополнение к зарплате.

Единственным ограничением является то, что только работники ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» (за исключением полисов добровольного медицинского страхования для родственников) могут получать услуги «кафетерия» и получать компенсацию непосредственно за личные расходы работника («виртуальные деньги» не могут оплачиваться другие потребности). Предлагаемая модель «кафетерия» представляет собой гибкую структуру. Необходимо постоянно собирать отзывы от сотрудников, ежегодно оценивать популярность каждого из них, а после результатов обновлять список. Менее популярные сервисы в «меню» постепенно заменяются более желательными или совершенно новыми. Каждый работник может принять участие в совершенствовании модели «кафетерий» без каких-либо ограничений.

В целом реализация предложенных рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» позволит повысить заинтересованность работников, их мотивацию, потребность в профессиональном развитии, формировать лояльность и приверженность к организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Мотивация трудовой деятельности в научной литературе рассматривается как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников. Цель мотивации - это формирование и реализация комплекса условий, побуждающих человека к активности, направленной на достижение цели с максимальным эффектом и отдачей. Каждый руководитель, ориентируясь на создание стимулов для всестороннего развития работников, включает мощнейший естественный механизм мотивации человека, следствием чего будет и высокая производительность, и качество выполнения порученной человеку работы, и ответственность за результаты своего труда.

2. Анализ кадровой политики ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» показал высокую значимость работы с персоналом и его социально-экономической поддержки в системе управления. Уделяется внимание закреплению и повышению заинтересованности молодых специалистов, мероприятиям, направленным на сохранение и развитие коллектива. В данном медицинском учреждении главным мотивирующим фактором для большинства работников является потребность в постоянном профессиональном росте, признании достижений, на втором месте - уровень оплаты труда.

Однако, как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании, мотивация сотрудника падает. Анализ системы мотивации выявил ее недостатки: не в полной мере учитывается индивидуальный трудовой вклад работника; действующая система основном опирается на материальное стимулирование. Поэтому в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ» необходимо принять меры по совершенствованию всех форм мотивации персонала.

3. Систему мотивации трудовой деятельности в современных условиях следует рассматривать как совокупность программ и практик изучения потребностей, внешних и внутренних вознаграждений, предпочитаемых сотрудниками, разработка и реализация индивидуального комплекта целенаправленных поощрений сотрудников. В курсовой работе предложены мероприятия по совершенствованию монетарной (грейдирование) и немонетарной мотивации (гибкая система социальных льгот) трудовой деятельности в ГБУЗ «НИИ СП им. Н.В. Склифосовского ДЗМ». Основными преимуществами социального пакета в модели «кафетерий» являются: целевое расходование средств, наличие адресных льгот, оперативное реагирование на потребности специалистов.