Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы.pdf
Добавлен: 29.03.2023
Просмотров: 199
Скачиваний: 1
-
- Компания 3
Первые отели начали открываться в 19 веке в Стамбуле, например, отель Pera Palace, который был популярен благодаря Orient Express. В 1950-х годах на рынок вышли новые отели международной сети, и Istanbul Hilton Bosphorus стал первым пятизвездочным международным отелем в стране. Компания 3 - это конгломерат, который инвестирует в такие сектора, как туризм, энергетика, управление аэропортами, строительство, управление портами и питание. Конгломерат был основан в 1976 году и последовательно входил в сектор туризма и аэропортов в 1995 и 2008 годах. Сегодня группа владеет и управляет восемью отелями в стране.
Компания демонстрирует свою приверженность устойчивому развитию, являясь членом Ассоциации устойчивого развития и подписывая Глобальный договор ООН. Они назначили сотрудника по устойчивому развитию для каждого сектора и формируют комитет на уровне высшего руководства, контролирующий деятельность группы по устойчивому развитию. Отчетность об устойчивом развитии, как утверждается, помогает компании лучше работать в области устойчивого развития. Компания демонстрирует различия в уровнях развития человеческой и экологической устойчивости.
Экологическая устойчивость в большей степени сосредоточена на повышении эффективности, таких как использование воды и энергии, а также измерение их углеродного следа. Отели делают немного больше, участвуя в лесных работах и защите биоразнообразия вокруг своих объектов. С другой стороны, с точки зрения человеческой устойчивости, компания соответствует только юридическим требованиям, таким как обязательное обучение OH и S и предоставление прав работникам, обеспеченных правительством. Компания испыталв сопротивление на начальных этапах процесса. Из-за дополнительной рабочей нагрузки и недостаточной осведомленности об экономическом обосновании устойчивости возникли ожидаемые сложности для всех сотрудников. На организационном уровне общение между различными отделами и частными лицами в течение отчетного периода было препятствием для компании. Эта ситуация также была вызвана отсутствием основы устойчивости. Чтобы справиться с сопротивлением и барьерами, использовалась эффективная коммуникация с руководством.
Считается, что сопротивление на индивидуальном уровне исчезает с ростом осведомленности сотрудников о проблемах. Компания стремится преодолеть сопротивление на организационном уровне путем формирования комитета по устойчивому развитию и создания корпоративной системы устойчивого развития.
Отчет об устойчивом развитии рассматривается как инструмент внутренней коммуникации, в котором компания сообщает о своих проектах и достижениях в области устойчивого развития. Двухстороннее общение осуществляется с помощью онлайн-системы предложений, семинаров и опросов, проводимых для служащих, которые включают в себя подробный набор вопросов, задающих свои отзывы об инициативах в области устойчивого развития.
Содержание сообщений, передаваемых по этим каналам: (1) политика устойчивого развития, (2) информация о текущих проектах и (3) будущие планы по обеспечению устойчивости. Компания планирует обеспечить поддержку сотрудников и повысить осведомленность посредством своих коммуникационных усилий. Ожидается, что приверженность сотрудников также возрастет с чувством чести и заботы со стороны сотрудников.
-
- Компания 4
Сектор MICE, который включает в себя сбор больших групп, является глобальным по своему охвату и экономическому воздействию. Мероприятия, как правило, проводятся в отелях, конференц-центрах, на аренах и в конгресс-центрах или выставочных центрах, организуемых агентствами.
С точки зрения экономической выгоды эта индустрия предлагает новый источник экономического дохода в регионах, где привлекательность для традиционного туризма снижается, и она может уменьшить негативный эффект сезонности туризма. Однако часто негативное воздействие конференц-туризма игнорируется. Радж и Масгрейв сообщают, что загрязнение воздуха из-за транспорта, использования материалов является серьезным воздействием, создаваемым этим сектором. С другой стороны, в секторе событий наблюдается тенденция к «зеленому» росту благодаря мотивации экономии затрат, давления со стороны клиентов, давления со стороны сообщества и правовых ограничений.
Компания создана в 1991 году в Турции и обслуживает глобальные, региональные и местные организации. С 2009 года она организует международные конференции в Греции, Италии, Португалии и Ирландии, а также в Соединенных Штатах. Она проводит в среднем 60 конференций в год с почти 40 000 участников. Как и во многих компаниях, проводящих мероприятия, организация состоит из основных сотрудников (около 85) и нанимает временных работников во время мероприятий, а также выполняет большую часть работы на стороне.
Компания начала свою деятельность с организационной устойчивости, когда в 2004 году владелец компании основал Ассоциацию устойчивого развития. Позднее компания присоединилась к другим добровольным инициативам, таким как Зеленый офис WWF, и получила сертификат ISO 14001.
Пока что компания, как утверждается, единственная в секторе MICE в Турции, которая привержена принципам устойчивости. Соответствующие международные соревнования являются мотивом для объяснения их обязательств к устойчивости. Наряду с этим они также признают экономию средств, которую они достигают в результате своей практики экологической устойчивости.
Отдел HRM управляет устойчивостью в компании. Хотя ориентация на устойчивость не является обязательным условием для набора персонала в компании, это считается плюсом. У них не существует специальной программы обучения по устойчивому развитию, но во время ознакомительного обучения экологическая политика компании передается новичкам. После прибытия сотрудники информируются об экологической политике через интернет компании; Практики «Зеленого офиса» по всему миру регулярно распространяются, и сотрудникам рекомендуется посещать собрания Ассоциации устойчивого развития.
Для экологической устойчивости компания находится за пределами уровня соответствия, поскольку они делают больше, чем того требуют национальные законы. Компания приняла несколько практик Green Office, таких как контроль за потреблением энергии, воды и канцелярских товаров. Компания также использует веб-конференции со своими клиентами, когда они могут. Однако результаты этих усилий не измеряются и не сообщаются, что означает, что они, вероятно, будут управляться не так эффективно, как предполагалось.
Компания заявляет, что не наблюдала никакого сопротивления, когда устойчивость была введена для компании на индивидуальном или групповом уровнях. Напротив, сотрудники приняли меры по обеспечению устойчивости, потому что недавно представленное программное обеспечение сократило их бумажную работу и уменьшило ежедневную нагрузку.
Чтобы уменьшить любое сопротивление изменениям, компания разработала систему вознаграждений, в которой департаменты, которые используют наименьшее количество бумаги, получают вознаграждение, и компания уделяет внимание информированию своих сотрудников посредством обучения и обмена информацией. Компания стремится информировать сотрудников о целях, связанных с устойчивым развитием, обучать их и вовлекать сотрудников посредством внутренней коммуникации в области устойчивого развития. Компания наблюдает увеличение производительности труда в результате четких и открытых внутренних коммуникаций. Содержание сообщения об устойчивом развитии можно сгруппировать по (1) преимуществам устойчивости для компании и (2) текущей деятельности по обеспечению устойчивости. Компания работает на проектной основе, а небольшой размер компании позволяет много неформального и прямого общения, с помощью которого они могут связаться со своими сотрудниками.
Канал внутренней коммуникации - через личные встречи и электронную почту. Компания предпочитает получать отзывы через опросы сотрудников и неформальные возможности голоса. В целом, компания осознает важность внутренней коммуникации, поскольку видит в ней много преимуществ и использует ее для разных целей. Компания опирается на неформальную офисную среду для открытого общения; однако количество используемых каналов может быть считается неадекватным, учитывая широту сообщений, которые они стремятся передать. Сообщения об устойчивости должны четко передаваться с более богатым содержанием, в дополнение к объявлениям и достижениям. Компания стремится создавать бизнес-ориентированных сотрудников через свои разнообразные программы взаимодействия.
Устойчивость является одной из заявленных ценностей компании и частично представлена в KPI сотрудника как мастерство технологического использования. Для личного участия сотрудников и семей компания собирает технологические отходы сотрудников для переработки. В целом компания имеет хорошие возможности для управления вовлечением сотрудников; темпы роста должны расти, так как компания стремится к повышению уровня устойчивого развития.
Обсуждение результатов
Утверждается, что человеческий фактор существенно влияет на успех программы управления изменениями, создавая препятствия или облегчая процесс. В трех случаях компании обнаружили, что их экологическая устойчивость опережает человеческую устойчивость. На рисунках 1 и 2 показано развитие организационной устойчивости компаний, использующих «Модель фазы устойчивого развития» Данфи, Гриффитса и Бенна. Отсюда видно, что первую очередь решается вопрос экологической устойчивости, так как можно добиться экономии средств и продемонстрировать эффективность в оперативных целях гораздо быстрее, чем в изменении человеческой устойчивости.
Рисунок 1. Сравнительная экологическая устойчивость исследованных компаний.
Рисунок 2. Сравнительная человеческая устойчивость исследованных компаний.
Установлено, что только две из четырех рассматриваемых компаний выполняют свои правовые обязательства с точки зрения обеспечения устойчивости человека (Рисунок 2). В тематических организациях человеческая устойчивость описывается в большей степени с точки зрения клиента, чем сотрудника. Напротив, предыдущий опыт в управлении устойчивым развитием предполагает, что вовлечение сотрудников - лучшая корпоративная стратегия, поскольку она потенциально более выгодна с точки зрения результатов бизнеса. Не найдено никакой интеграции между экологическими и человеческими стратегиями, поскольку ни одна из компаний не перешла на этап стратегической проактивности в обеих областях. Обнаружено, что компания 2 находится наиболее выгодном положении, чтобы начать интеграцию стратегий и стремиться к более целостному пониманию устойчивости.
Предыдущий опыт в литературе по управлению изменениями показывает, что, если в инициативах по управлению устойчивым развитием отсутствует поддержка высшего руководства, они могут потерпеть неудачу или оказаться неэффективными. Результаты подтверждают эту точку зрения, поскольку все респонденты отметили, что поддержка высшего руководства важна для распространения информации и уменьшения сопротивления. В трех тематических организациях инициативы по устойчивому развитию были начаты сверху вниз, а в одном случае организация началась с усилий высшего руководства и отдельного департамента, поэтому каждая организация фактически испытывала такой тип поддержки. Кастер предполагает, что наибольшее влияние оказывается, когда руководители и руководители участвуют в инициативах. Однако общеорганизационная вовлеченность менеджеров пока не наблюдается ни в одной из компаний.
Отдельные лица и группы будут участвовать в процессах обеспечения устойчивости по-разному и в разное время. Некоторые группы будут связаны с изменениями поскольку их требования к работе включают в себя внедрение устойчивости, например, менеджеров по устойчивому развитию и КСО и офицеров по обеспечению качества. В компании 2 сотрудник по устойчивому развитию, ранее являвшийся сотрудником по управлению качеством, был вовлечен в процессы намного раньше, чем другие менеджеры.
Очевидно, что способность этих сотрудников к освоению, уровень знаний и приверженность будут выше, чем у других. В течение этого переходного периода эти группы могут оказывать давление на других менеджеров или сотрудников для скорости.
Изменения в организациях могут вызвать у сотрудников страх и неуверенность, и они могут не знать, как действовать дальше. Топ-менеджер компании 1 поделился, что были времена, когда сотрудники были в стагнации, так как не понимали, каким будет следующий шаг. На переходном этапе люди отказываются от привычных и рутинных процессов и адаптируются к новым, что может привести к сопротивлению. Три из четырех рассматриваемых компаний указали, что они столкнулись с сопротивлением на начальных этапах, поскольку сотрудники жаловались на дополнительную работу.
Организации начинают интегрировать устойчивость в свои операции и признают, что отсутствие структуры замедляет их прогресс, и они могут перейти на следующий уровень только путем принятия более стратегического и спланированного подхода к устойчивости. Три тематические организации создали комитеты по устойчивому развитию на высшем уровне и назначили сотрудников по устойчивому развитию в рамках разные уровни. Этот вывод подтверждается литературой, поскольку многие компании, применяющие стратегический подход к устойчивому развитию, нанимают сотрудников по устойчивому развитию. Организации предпочитают назначать внутренних сотрудников на эти должности, поскольку они считают, что менеджер по устойчивому развитию должен понимать бизнес-потребности организации вместе с принципами устойчивого развития. Компания 4 является единственной организацией, которая возложила обязанности по управлению устойчивым развитием на отдел HRM.