Файл: Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации (Теоретические основы формирования системы управления персоналом организации).pdf

Анализ внутренней среды показывает текущее состояние и перспективы развития персонала, состояние технологии, стиль управления, организационной культуры.

Важнейший элемент анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом – анализ миссии и целей организации^[25].

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. В ней, как правило, детализируется статус организации, описываются ключевые принципы его работы, перспективные намерения руководства, а также дается определение важнейших хозяйственных характеристик организации^[26]. Миссия определяет целеустремленность, показывает, куда будут направлены усилия предприятия, какие ценности будут приоритетными. Исходя из этого на миссии не должны отражаться финансовые проблемы, она не должна быть зависима от текущего состояния организации и т. д. В миссии не указывают получение прибыли как основную цель образования предприятия, однако получение прибыли – важнейший фактор функционирования организации^[27].

Таким образом, руководителям кадровых направлений предприятия необходимо учитывать следующие проблемы:

- благоприятное или неблагоприятное влияние основных движущих сил;

- потенциал роста рынка;

- возможность прихода/ухода крупных (или нескольких мелких) фирм;

- степень риска (неопределенности), связанного с будущим рынка;

- ситуация с миграцией, безработицей;

- усиление или ослабление сил конкуренции;

- стабильность предложения рабочей силы, и др^[28].

Заключительный этап процесса подготовки кадровой стратегии организации – выбор варианта кадровой стратегии. Степень творческого подхода к выполнению этого этапа и успешность всей подготовки стратегии находятся в прямо пропорциональной зависимости от подхода руководителей соответствующих направлений ко всем предыдущим этапам^[29]. На кадровую концепцию предприятия опирается выбор альтернативных действий в стратегии. Непрерывный процесс управления персоналом будет осуществляться в разных направлениях в зависимости от того, каких методик придерживается предприятие в организации деятельности с персоналом – американских или японских^[30].

  Реализация кадровой стратегии является важным этапом процесса стратегического управления.

1.3. Инструменты реализации кадровой стратегии:

- кадровое планирование,

- решение социальных проблем,

- планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения,

- мотивирование и вознаграждение.

Реализация кадровой стратегии проходит в два этапа:

- внедрение стратегии

- стратегический контроль и координация всех действий по итогам контроля^[31].
 Стадия внедрения стратегии делится на разрабатывание плана внедрения стратегии управления персоналом; разрабатывание стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активирование стартовых мероприятий по внедрению стратегии^[32].

 Цель этапа стратегического контроля – выявить соответствие или расхождения реализуемой стратегии управления персоналом с состоянием внутренней и внешней среды; определить вектор изменений в стратегическом планировании и в выборе альтернативных стратегий^[33].

Реализация кадровой стратегии связана с оценкой ее эффективности.

Верный выбор кадровой стратегии позволяет:

- сформировать необходимый уровень трудового потенциала коллектива предприятия при минимальных затратах

- экономить в разумных пределах издержки, связанных с наймом персонала, обучением кадров с учетом не только текущих расходов, но и на последующее повышение квалификации, переподготовку и т.д.);

- своевременное укомплектовать кадрами специалистов и рабочих, чтобы обеспечить бесперебойное функционирование производства, а также своевременного осваивать новую продукцию;

- сформировать более высокую мотивацию к высокопроизводительному качественному труду;

- стабилизировать коллектив благодаря учету интересов персонала, предоставления возможностей для повышения квалификации и получения иных льгот;

- рационально использовать рабочую силы в зависимости от квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т. д^[34].

Существует риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо сделать это, но с гораздо меньшим эффектом. Это может быть связано с рядом причин:

- с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

- с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

- с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д^[35].

Итак, состояние персонала предприятия, степень квалификации кадров и его профессионализма, способности нанятых сотрудников оптимально решать данные руководством производственные задачи, возможность приносить прибыль организации находятся в прямой зависимости от того, какие кадры применяют в своей работе топ-менеджеры компании^[36].

Главная цель разработки кадровой стратегии организации – обеспечение качества ее кадров на уровне, позволяющем наиболее успешно осуществлять стратегические цели и задачи организации на всех этапах ее деятельности^[37].

Эффективность формулирования успешных кадровых стратегий повышается, если всем ее членам, понятны те общие методы, которые организация намерена использовать для управления персоналом. Такие методы впоследствии могут служить в качестве модели, в рамках которой будут осуществляться конкретные стратегии^[38].

Среди подобных моделей выделяют основные^[39]:

1. Модель управления формированием высокой степени приверженности

Система управления ориентирована на формирование приверженности, для того чтобы вместо поведения, регулируемого внешним давлением на работника и санкциями, добиться в общей сумме саморегулируемого образа действий и установления доверительных отношений в организации.

1. Модель управления формированием высокой степени эффективности

Управление, ориентированное на достижение высокой степени эффективности, призвано воздействовать на эффективность работы предприятия путем использования персонала в таких направлениях, как качество, производительность, уровень обслуживания потребителей, прибыль, рост и, наконец, создание повышенной ценности для акционеров.

1. Модель максимальной вовлеченности

Нацелена на формирование отношения к персоналу как к партнерам по бизнесу с учетом их интересов и наделение кадров правом голоса в решении касающихся их вопросов^[40].

Разумеется, на практике очень часто встречается комбинация тех или иных моделей, с преимущественным количеством признаков одной конкретной модели.

Кроме базовых моделей формирования кадровых стратегий, выделяют также основные подходы или методы к их разработке. Доти и Делери описали три основных подхода к разработке кадровых стратегий, которые условно называют «универсалистский», «ситуационный» и «конфигурационный»^[41] .Томпсон и Ричардсон переименовали первые два из них в метод «наилучшей практики» и метод «наилучшего соответствия», а для третьего сохранили название «конфигурационный», подразумевая под этим «связывание».

Метод «наилучшей практики» или универсалистский подход утверждает, что существует «система наилучшей практики» управления персоналом и что ее исполнение приведет к повышению успешной деятельности организации в целом^[42].

Конечно же, данный метод подвергается мощной критике со стороны целого ряда ученых и экспертов – сторонников ситуационного подхода.

По этой причине более эффективным может оказаться именно метод «наилучшего соответствия» или ситуационный подход, в рамках которого предусматривается, что фирма анализирует практику (удачную и неудачную) работы с персоналом в других организациях и приходит к решению по поводу соответствия ключевых моментов и извлеченных уроков, степени применимости результатов для удовлетворения определенных стратегических требований. Ключевая цель – собрать и объединить различные примеры «наилучшей практики» с тем, чтобы разработать способ удовлетворения выявленных организационных потребностей^[43].

Заключительный, конфигурационный подход или «связывание» предполагает, что успех кадровой стратегии базируется на комбинировании внешнего (вертикального) и внутреннего (горизонтального) соответствия^[44]. Главная проблема данного метода состоит в установлении наилучшего способа «связывания» разных практических действий в единое целое^[45].

В ходе формирования кадровой стратегии значительную роль играют методы сбора информации, аналитические и статистические методы, которые позволяют определить и оценить действительную ситуацию и выявить имеющиеся проблемы^[46].

Глава 2. Жизненный цикл организации

2.1. Теории развития организации

Организация – это форма объединения группы людей, внутри которой распределяются задачи, полномочия, ответственности и ресурсы между исполнителями и обеспечивается их совместная деятельность, которая сознательно или спонтанно координируется для достижения конкретной цели^[47].

Существует множество теорий развития организаций. Эти теории создавались исследователями, начиная с 60-х и до 80-х годов ХХ века на территории США. В целом теории схожи между собой несмотря на то, что авторы предлагали классификации по разнообразным основаниям^[48]. Далее рассмотрим основные десять теорий:

1. А. Даун «Движущие силы роста» 1967 год^[49]

Стадии роста и развития организаций:

- борьба за автономию (стремится обрести законность и ресурсы от внешней среды, чтобы достичь «порога выживания»);

- стремительный рост (быстро расширяется, упор на инновационность и креативность);

- замедление (уточняет и формализует правила и процедуры)^[50].

2. Г. Липпитт и У. Шмидт «Управленческое участие» 1967 год

Корпорации проходят три стадии в развитии:

- рождение (создает управленческие системы и достигает жизнеспособность);

- юность (развивает репутацию и устойчивость);

- зрелость (достигает уникальность и способность к приспособлению в изменяющихся областях работы)

3. Б. Скотт «Стратегия и структура» 1971 год

Три типа организаций:

- неформальная (так называемое “шоу одного человека”);

- формализованная бюрократия;

- промышленный конгломерат^[51].

4. Л. Грейнер «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» 1972 год

Определил, что будущее организации в большей степени определяет ее организационная история, а не внешние факторы. Также выделил стадии прохождения развивающейся организации, в которых каждый эволюционный этап создает революцию стадии, которая является предпосылкой для переосмысления методов управления^[52].

5. У. Торберт «Ментальность членов организации» 1974 год^[53]

Условно можно выделить три этапа прохождения организации:

- индивидуальности групп;

- диффузность групп;

- принадлежность к коллективу

В основе его теории зависимость развития организации от способности персонала воспринимать себя как часть коллектива. Организационная структура трансформируется в результате перехода от разобщенных индивидуальных интересов к осознанию принадлежности к единому целому. В деталях теория развития не уточнялась^[54].

6. Ф. Лиден «Функциональные проблемы» 1975 год^[55]

Отдельно возникающие проблемы связаны со стадиями развития:

- проблема адаптации и освоения ниши, внедрение инноваций; 

- приобретение ресурсов и модернизация методов работы;

- стратегическое планирование, достижение целей, извлечение прибыли

- поддержка образцов поведения, стандартизация процедур.

7. Д. Кац. Р. Кан «Организационная структура» 1978 год