Файл: Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации (Теоретические основы формирования системы управления персоналом организации).pdf

- цель каждого подразделения должна быть связана с делегируемыми властными правами руководителю данного подразделения;

- иерархия целей не является постоянной величиной, так как в течение времени мотивация сотрудников меняется, следовательно требуются корректировки по мере осуществления цели вышестоящего уровня;

- цель более высокой ступени иерархии должна ориентироваться на более длительный срок;

- цель более низкой ступени иерархии должна находиться под целью более высокой ступени. Это требование так называемого «дерева целей»;

- цели могут являться качественными, но не иметь количественной оценки, и это ни в коей мере не умаляет их значимости^[85].

На первом этапе формирования кадровой стратегии осуществляется ситуационный анализ, который призван достичь две основные цели:

1) определение, какими кадровыми ресурсами организация располагает;

2) выявление его рисков и шансов в отношении кадров по сравнению с конкурентами^[86]. Ключевой вопрос, на который необходимо ответить в результате ситуационного анализа: «Какую позицию организация занимает на настоящий момент при наличии имеющихся рабочих ресурсов?

Анализ организации, итог которого должен стать реализацией первой цели начального этапа формирования стратегии персонала, по сути является исследованием занятого в нем персонала. Он нацелен на анализ «человеческих ресурсов организации под углом зрения их наличия на предприятии и пригодности для осуществления стратегических решений». Средством такого исследования может являться формирование «портфеля человеческих ресурсов»: работники организации условно делятся на четыре категории: «проблемные работники», «вопросительные знаки», «рутинщики» и «звезды»^[87].

Так называемый метод портфеля для оценки управленческих кадров введела американская компания General Electric Company (GE). Главной целью было выяснить, насколько управленцы готовы проводить ресурсно-ориентированную стратегию персонала, реализуя свои менеджерские действия^[88].

3.2. Анализ ситуации и окружения

• Кадровая стратегия должна базироваться на анализе ситуации и окружения. Приведем несколько примеров – источников нужной информации
• Отчеты профессиональных сайтов, аудиторских компаний;
• Исследования: система занятости населения, анализы заработных плат;
• Годовые отчеты конкурентных компаний и отрасли в целом;
• Выступления на отраслевых и HR-конференциях;
• Самостоятельный разбор окружения: PESTEL-анализ, SWOT-анализ, и неформальное общение с сотрудниками, коллегами, нетворкинг и тому подобное^[89].

Оценивая экономические факторы особое внимание необходимо учитывать:

• средние доходы населения в регионе и стране по отраслям и категориям;
• состояние инфляционных процессов в регионе и стране, которое оказывает значительное влияние на сумму заработной платы и политику его пересмотра в организации;
• соответствие спроса и предложения на рынке труда^[90].

Не менее важно выстраивание отношений социального партнерства между работодателями и работниками с учетом требований трудового законодательства.

Объектом исследования окружающей среды выступают, в первую очередь, конкуренты – а именно, те человеческие ресурсы, которыми они обладают в настоящий момент и в перспективе. Обязанностью экспертов, занимающихся маркетингом персонала, является сравнение привлекательности рабочих мест для кадров, уже занятых на предприятии, то есть на внутреннем рынке труда, и кандидатов, намеревающихся занять соответствующее место в какой-либо организации, то есть на внешнем рынке труда^[91]. Классическим инструментом для достижения этой цели является создание профиля привлекательности рабочего места. С помощью профиля определяется, какие обстоятельства, влияющие на привлекательность при выборе работодателя, важны для соискателей и какие шансы и риски обнаруживаются относительно обеспечения предприятия человеческими ресурсами в перспективе^[92]. Важно проведение последующих анализов: внутреннего – сравнение требований кандидатов с возможностями компании – и конгруэнтного – сравнение возможностей удовлетворить притязания кандидатов с предложениями конкурентов. Это дает возможность сформировать план мероприятий и обеспечить эффективное позиционирование организации на рынке труда^[93].

Значительное влияние оказывают на разработку кадровой стратегии следующие показатель внешней среды:

1. политические;
2. экономические;
3. технологические;
4. международные;
5. демографические.
6. социальные;

Таким образом, факторы внешней среды компании очень важны для эффективной ее работы. И при их мониторинге намного легче помочь организовать работу той или иной фирмы.

Влияние показателей внешней среды для развития компании увеличивается в связи с усложнением всей структуры общественных и отношений связей. Их значение на фирму может проявляться в следующих форматах^[94]:

• угрозы, характеризующие такие факторы, которые при их осуществлении представляют опасность для фирмы.

• возможности, которые при использовании могут обнаружить поло­жительное влияние на активность фирмы;

На стадии переходного периода особое значение приобретает принятие во внимание влияния всех двух групп факторов, поскольку со многими из них, а особенно с новыми видами угроз, руководители организаций встречаются впервые^[95].

Например, в мировой практике особое внимание уделяется такому фактору внешнего окружения компании, как законодательная основа его экономического роста^[96]. В положении перехода общества к рыночной экономике зачастую складывается такая связь рынка и государства, которая раньше не имела места и теперь требует к себе усердного внимания^[97].

3.3. Оценка этапа жизненного цикла организации

На всех жизненных этапах компании появляются закономерные кадровые потребности. И правильная кадровая стратегия их принимает во внимание и удовлетворяет. В частности, на стадии высокой активности необходим быстрый наем, поэтому в стратегии требуется уделить особенное внимание хорошему рекрутингу. А на этапе стабильности бизнеса усиленный упор требуется на проекты вовлечения и мотивации персонала^[98].

Понимание важности сохранения окружающей среды и вероятных негативных воздействий, связанных с товарами и услугами, изготовленными и используемыми, повышает интерес к созданию приемов, позволяющих лучше осознать и оценить эти самые воздействия. Основным приемом, разработанным с этой целью, является оценка жизненного цикла^[99].

Оценка жизненного цикла может помочь:

– предоставить информацию лицам, принимающим решение на правительственных или неправительственных промышленных предприятиях, в частности, для стратегического планирования, определения приоритетов, проектирования или перепроектирования процессов или продукции;

– идентифицировать возможности улучшения экологической эффективности продукции на различных стадиях ее жизненного цикла;

– проводить маркетинг, например, при внедрении схемы экологической маркировки, представлять экологические декларации или экологические заявления;

– выбрать ключевые показатели экологической эффективности, в том числе методы измерения^[100].

Оценка жизненного цикла распространяется на экологические моменты и потенциальные влияния на окружение, например, при использовании ресурсов и последствий выбросов и сбросов в окружающую среду, а также на всех стадиях жизненного цикла товара от приобретения сырья, производства и использования до переработки по завершении срока службы, вторичного использования и окончательной утилизации^[101].

Исследование посредством оценки жизненного цикла производится в четыре стадии:

– определение цели и сферы исследования или применения;

– инвентаризационный анализ;

– оценка влияния;

– разъяснение^[102].

3.4. Формирование целей

На этапе формирования кадровой стратегии образуется так называемый «скелет целей», который привязан к результатам, которые требуется достичь.

Один из наиболее важных аспектов, определяющих процесс формирования целей в компании – это степень делегирования права принятия заключений по целям нижних уровней предприятия. В действительности процесс определения целей в разных фирмах происходит по-разному^[103].

Процесс установления целей происходит в четыре этапа:

– анализ и выявление тех направлений, которые обнаруживаются во внешней среде компании. Руководство должно стремиться предусматривать то, в каком состоянии будет внешняя среда, и определять цели в соответствии с этим предусматриванием^[104]. Цели следует сформулировать таким образом, чтобы, отражать тенденции, не абсолютизируя их.

– определение целей для компании в целом. Необходимо выявить, какие из широкого круга вероятных характеристик деятельности предприятия следует принять в качестве целей. Ключевое значение имеет и система критериев, которые применяются при определении целей предприятия. Также решение по целям всегда зависит от тех резервов, которыми располагает компания.

– построение иерархии целей. На этом этапе определяются такие цели для всех ступеней организации, достижение которых будет приближать к достижению общеорганизационных целей отдельными подразделениями^[105]. Необходимо создание так называемого "дерева целей", в котором закрепляется четкая зависимость "цель-средство".

– формирование индивидуальных целей. Необходимо, чтобы иерархия целей внутри фирмы стала реальным инструментом реализации целей и задач. Для этого она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В таком случае достигается одно из самых главных условий успешной деятельности компании: каждый сотрудник определенным образом включается в процесс коллегиального достижения итоговых целей фирмы^[106].

Понятие метода дерева целей впервые предложили американские исследователи Р. Акофф и Ч. Черчмен в 1957 году. Благодаря сходству с перевернутым деревом схема получила такое название. При построении дерева целей принимаются во внимание такие их качества, как развертываемость, соподчиненность и соотносительная важность.

Дерево целей имеет типовую структуру. «Ствол» дерева целей – это главная проблема, для которой необходимо найти решение. «Ветками» являются задачи второго, третьего и так далее уровней. Планируя решения задачи, зачастую используют графический образ дерева. В таком изображении дерево представляется в перевёрнутом виде, где «ствол» – это вершина графика, которая находится на самом верху. А из неё в свою очередь растут стремления дальнейших уровней, образуя крону^[107].

По схеме приблизительно можно оценить срок достижения целей. При таком методе решения проблемы становятся очевидны зависимости и связи одних задач от других^[108]. Сегодня представлением дерева целей пользуются в научном прогнозировании руководители при ведении проектов и даже для планирования личных задач.

Развертываемость означает то, что каждая цель конкретного уровня делится на подцели более низкого уровня. К примеру, цели промышленной организации развертываются в цели других подразделений и цехов, цели цеха -- в цели участков^[109].

Соподчиненность целей определяются иерархическим построением производственных структур, а также присутствием иерархии по времени и значимости, важности. Цели производственных подразделений обусловливаются целями организации, краткосрочные – долгосрочными, а тактические цели – стратегическими^[110].

Соотносительная важность целей объясняется тем, что цели более низкого уровня имеют различную важность для достижения цели более высокого уровня. Это позволяет выстраивать цели по степени значимости, количественно устанавливать их соотносительную важность с помощью коэффициента значимости^[111].