Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Эволюция управления организациями в России).pdf

Рис. 2.2. Возрастная структура муниципальных служащих Управы

Практически все муниципальные служащие имеют высшее образование - 98% (Рисунок 2.3).

Из них 13% получили образование по направлению «государственное и муниципальное управление». В основном должности в аппарате органов местного самоуправления замещают специалисты гуманитарных, социальных и смежных направлений: экономисты - 36%, юристы - 26%.

Рис. 2.3. Уровень образования муниципальных служащих Управы

Рис. 2.4. Распределение муниципальных служащих Управы по полученным в ВУЗе специальностям

Стоит отметить тот факт, что среди работников встречаются специалисты, далёкие по своему профессиональному образованию от управленческой сферы. Их процент достаточно внушителен (Рисунок 2.4).

Больше половины муниципальных кадров имеют стаж муниципальной от 10 лет и более, а значит, имеют достаточный профессиональный опыт и навыки для замещения муниципальных должностей муниципальной службы (Рисунок 2.5).

Рис. 2.5. Стаж муниципальной службы муниципальных кадров Управы

Отметим, что формальная структура управления в Управе основана:

1. На нормах, обязательных для выполнения персоналом – это должностные инструкции, которые есть в каждом отделов для каждого специалиста, за выполнением которых следят начальники отделов;
2. Иерархия подчиненных – работник Управы обращается с вопросами и предложениями к непосредственному начальнику подразделения.
3. Единоначалие – все вопросы и проблемы, так или иначе, должны быть известны руководителю Управы. Поэтому 1 раз в неделю им проводится совещание аппарата управления Управы. На аппаратном совещании каждый из присутствующих делает краткий доклад о прошедших за неделю производственных делах, выдвигает проблемы и задачи, доводит до сведения руководителя потребности. Руководитель Управы подводит общие итоги, назначает ответственных за решение возникших проблем, ставит новые задачи перед отделами, оглашает организационные вопросы.
4. Делопроизводитель ведет протокол каждого такого совещания. Все задания, приходящие в Управу, попадают сначала в приемную, регистрируются, рассматриваются сначала руководителем, кто будет выполнять задание, отвечать за них и адресует задание.
5. Санкции - за недобросовестное выполнение своих обязанностей работники могут подвергаться различным санкциям, предусмотренным трудовым законодательством. Это, например, предупреждение, выговор, лишение определенного процента премии, увольнение. Руководитель, в свою очередь, оценивает аппарат управления, а самого руководителя оценивает вышестоящий орган.
6. Принуждение – в Управе могут быть принудительно вменены какие-либо требования. Для этого руководитель издает приказ, распоряжение по Управе.
7. При планировании потребности предприятия в персонале в Управе определяются факторы, влияющие на потребность в персонале.

---

Обучение сотрудников по программам повышения квалификации осуществляется на основе муниципального заказа за счет бюджета района.

Таким образом, штат Управы района Арбат полностью укомплектован, на предприятии хорошая трудовая дисциплина, уровень образования персонала высокий, возраст сотрудников в основном до 30-40 лет. Учитывая все вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что Управа района Арбат имеет хороший кадровый потенциал.

3. Пути совершенствования управления в Управе района Арбат

3.1. Оценка эффективности управления в Управе района Арбат

Оценка эффективности управления зависит от модели, которая положена в ее основу, и набора инструментов, которые использует руководство в управлении организацией [13].  Наиболее важной составляющей успешной деятельности организации в области обеспечения ее профессиональными кадрами является работа служб управления персоналом. В частности, эффективность применения кадровых технологий.

Наиболее распространенными являются технологии подбора, отбора, аттестации, качество реализации которых не всегда отвечает установленным требованиям. Так, в Управе, как показал опрос сотрудников, отдельные кадровые технологии, используются лишь формально (см. рисунок 3.1).

Рис. 3.1. Распределение ответов на вопрос: «Присутствует ли формализм в деятельности кадровых служб Управы при применении технологий подбора, отбора, аттестации?»

Наглядно видно, что более половины опрошенных служащих в той или иной степени отмечают наличие формализма в деятельности кадровой службы Управы. Так, 30 % ответили, что все процедуры лишь формальность, 20 % считают, что некоторые процедуры формальны, 10 % считают в некоторой степени формальным сам подход к применению кадровых технологий подбора, отбора и аттестации.

При этом для самих работников сложившаяся подобная практика не вызывает никаких противоречий и воспринимается как вполне объективная данность. Однако формальный подход искажает само сущностное содержание и назначение инструментов кадрового обеспечения и в целом негативно влияет на конечный результат.

Также существуют и другие проблемы в использовании кадровых технологий, в том числе недостаточно эффективное приметнее технологии адаптации кадров, применение которой считают важным 54% опрошенных сотрудников.

---

Такой высокий показатель важности использования данной технологии, по нашему мнению, связан с высокой текучестью кадров и существенной долей неопытных сотрудников. Также одной из причин, обосновывающих необходимость адаптации кадров является применение в органах местного самоуправления, и в Управе в частности, программного обеспечения, которое требует наличия специализированных знаний и навыков работы с ним. Поэтому сотрудникам требуется предварительное обучение для более быстрой адаптации к выполнению ими поставленных задач.

Кроме того, при исследовании системы менеджмента в Управе, было выявлено значимое влияние организационно-штатных изменений на качество и наполненность подсистемы кадрового обеспечения.

В конце 2015 года в Управе произошло массовое сокращение муниципальных служащих, подобное тем, что произошли и в других муниципальных образованиях. Всего в регионе было сокращено более 1,5 тысячи муниципальных служащих.

Изучая степень сформированной корпоративной культуры в Управе, следует отметить, что элементы ее наличия проявлены недостаточно: нет ни доски почета, ни каких- либо атрибутов отличающих сотрудников, побуждающих их ощущать идентичность и гордиться своим местом работы. Наблюдается несоответствие ценностных ориентиров персонала целям функционирования Управы, что подтверждается мнением самих сотрудников. Например, наиболее важным для сотрудников органов местного самоуправления должно быть желание приносить пользу муниципальному образованию, но по результатам опроса, лишь у 18 % опрошенных именно этот критерий послужил одной из причин выбора места работы.

Стоит отметить, что необходимость в развитии кадровой культуры как фактора, который может повысить привлекательность рабочих мест отметили 30 % опрошенных сотрудников Управы. То есть у работающего в Управе персонала есть определенная потребность в более развитой корпоративной культуре, которая позволит привлечь более компетентных людей, улучшить организационный климат и повысить лояльность имеющегося персонала.

Недостаточное внимание и серьезность подхода со стороны руководства к формированию корпоративной культуры может приводить к ряду негативных последствий:

1. Наем сотрудников, которые не поддерживают цели функционирования организации.
2. Отсутствие понимания и поддержки персоналом целей функционирования организации.
3. Нарастание конфликтности в связи с негативным отношением к руководству и расхождениях во взглядах к правильности организации рабочих процессов.
4. Низкая лояльность персонала.
5. Падение престижа работы в организации, что негативно отражается на привлекательности рабочих мест.

---

Все перечисленное напрямую влияет на кадровое обеспечение Управы. Так как принципы и нормы, которым следует организация, отражаются на персонале и на требованиях, которые предъявляются к соискателям, а также на убеждениях и ценностных ориентирах работающих в организации сотрудников.

Еще одной характерной особенностью кадрового обеспечения Управы, является заметное снижение количества опытных высококвалифицированных кадров. Как показало исследование более 40% опрошенных сотрудников имеют опыт работы в органах власти менее трех лет, то есть находятся на этапе адаптации и профессионального становления. Подобное обстоятельство зачастую порождает ситуацию неудовлетворенности профессиональным уровнем своих коллег (см. рисунок 3.2).

Рис.3.2. Распределение ответов на вопрос: «Удовлетворены ли Вы уровнем профессиональной компетентности своих коллег, в т.ч. и сотрудников других структурных подразделений?»

Таким образом, приведенные выше данные опроса свидетельствуют о том, что четверть опрошенных сотрудников не удовлетворены профессиональным уровнем своих коллег, относительное большинство удовлетворены лишь отчасти, при этом одинаковое количество респондентов отмечает перевес как профессионализма, так и его отсутствия. Также вызывает настороженность факт отсутствия респондентов, которые бы оценили уровень развития профессиональных качеств кадрового состава Управы как полностью приемлемым с их стороны.

3.2. Предложения по совершенствованию управления в Управе района Арбат

По выводам, сделанным в результате проведенных аналитических исследований, в современных экономических условиях уровень эффективности муниципальной службы признается крайне низким. Основной проблемой является существенный разрыв между целями, задачами и показателями результативности, декларируемыми органами муниципальной власти в докладах о результатах и основных направлениях деятельности муниципальных органов, с одной стороны, и функциями, которые исполняют отдельные муниципальные служащие, - с другой.

Также недостаточно развиты системы регламентации, планирования и стимулирования, большая часть служащих не заинтересована в результативности работы ведомств и не несет ответственности за изменение ситуации в подведомственной структуре. В сложившихся условиях цели, задачи и показатели деятельности муниципальных органов оказываются не связанными с должностными обязанностями муниципальных служащих, которые должны их осуществлять.

---

Данная ситуация ослабляет эффективность муниципальной службы и приводит к осуществлению частных интересов муниципальными служащими.

В связи с этим, в процессе совершенствования и реформирования системы менеджмента в Управе необходимо проведение следующих важных усовершенствований в этой сфере:

1. формирование должной системы материального и нематериального стимулирования персонала с учетом результатов их профессиональной служебной деятельности;
2. повышение уровня правовой и социальной защищенности персонала;
3. внедрение в систему организации и планирования профессиональной служебной деятельности муниципальных служащих принципов, которые ориентированы на результат;
4. создание более эффективных условий для прохождения муниципальной службы и устойчивой мотивации муниципальных служащих к результативной деятельности.

Выявлена и изучена специфика содержания, форм и направлений управления человеческим развитием в учреждениях системы муниципального управления с учетом влияния современных кадровых технологий воздействия на персонал муниципальной службы для достижения поставленных целей муниципальной политики.

Рассмотрим особенности предоставляемого социального пакета, доступного в сфере муниципальной службы в Управе являющегося одним из мотивирующих факторов.

В связи с тем, что уровень заработной платы является одним из главных факторов служащих в Управе, рекомендуем при определении уровня заработной платы использовать максимально дифференцированная шкалу, соответствующую уровню квалификации (табл. 3.1).

Рекомендуем в управлении персоналом шире использовать применение элементов формирования организационной культуры – совместные праздники, дни рождения и т.п.

С целью воспитания среди членов коллектива лидерской компетентности и управленческих инноваций в организации целесообразно проведение мероприятий по повышению профессионального мастерства.

Таблица 3.1

Учет квалификации при установлении основной заработной платы в Управе

Начальный уровень	Средний уровень	Высший уровень
Вновь нанятый или недавно повышенный в должности сотрудник	Полностью освоивший круг должностных обязанностей	Неизменно превосходно выполняющий свои обязанности
Достаточный уровень квалификации для занимаемой должности	Постоянно справляющийся со своими обязанностями на ожидаемом уровне или выше него	Постоянно возрастающий вклад в достижение общего результата
Широкие возможности для профессионального роста	Владеет всеми ключевыми навыками и знаниями	Образцово владеет всеми ключевыми навыками и знаниями, может обучать коллег
Примерная интервальная дифференцированная шкала должностных окладов:
100% 112% 124%	136% 148% 160%	172% 184% 196%

---