Файл: Управление изменениями в проекте (Теоретические аспекты управления изменениями).pdf

Необходимо отметить, что от качества разработки бизнес-модели зависит судьба всего бизнеса, так как ошибки, допущенные в бизнес-модели, уже невозможно исправить на остальных этапах организационного развития. Так, например, отличная эффективная бизнес-архитектура не сможет исправить просчеты, допущенные при выборе продукта или каналов продаж.

Если вам пришлось поменять или скорректировать бизнес-модель, то с большой долей вероятности компанию ждут большие изменения. Они могут включать в себя и проектирование новых продуктов, и перепроектирование бизнес-архитектуры, и, конечно же, реализацию изменений в реальности. Это может занять длительный период времени, например, 2–3 года. Для синхронизации перечисленных работ во времени служит разработанный План развития.^[8]

В рамках этой функции разрабатывается проект продукта. Проект продукта — это подробное описание продукта с точки зрения его потребительских свойств, конструкции и технологии изготовления. Обычно продукт проектируется с некоторым опережением относительно бизнес-архитектуры, потому что продукт и технология его изготовления накладывают свои требования на бизнес-архитектуру (например, на применяемое оборудование для производства, транспортировки и хранения).

В рамках этой функции имеются две «разработки». Одна — это текущие улучшения существующих продуктов. Другая — разработка новых продуктов на основе их концепции и требований к новым продуктам.

Редко удается создать сложную систему с первого раза. Поэтому в плане работ нужно предусматривать этап апробации разработанных технологий и уточнения проекта бизнес-архитектуры^[9].

Итак, способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде – ключевое условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев – это условие выживания и развития. В задачи менеджмента компании входит, в первую очередь, непрерывное изучение изменений во внешней окружающей среде и оперативное реагирование на эти изменения. Вместе с тем, менеджмент также должен понимать и тот факт, что указанные изменения генерируются именно организациями, которые выводят на рынок новые продукты и услуги, внедряют новые технологии производства и новые методы сбережения ресурсов.

В стремлении повысить результативность проводимых в организациях изменений в рамках стратегических проектов, управления качеством, развития персонала, повышения эффективности и др. выделилось два направления, вызывающие широкую дискуссию. Одни специалисты    (Херсей, Бланкхард) считают, что в первую очередь нужно изменить отношение сотрудников, а вследствие этого переменится их поведение. Другие (Биэр, Эйзейнштат, Спектор) утверждают, что попытки преобразовывать организацию путем изменения ценностей и отношения  способствуют неудачам, а самый эффективный способ — поместить сотрудников в такие условия (организационный контекст), который способствует перераспределению ролей, появлению новых обязанностей и взаимоотношений.

1.3 Роль управления изменениями в проектной деятельности

Проект — это деятельность, представляющая собой скоординированный процесс выполнения взаимосвязанных действий и направленная на достижение определенного результата. Сроки реализации проектов четко определены, цели проектов — измеримы, а также известны ограничения и механизмы достижения целей.^[10]

Управление изменениями ― это направление работ в рамках проектной деятельности в организациях, нацеленное на обеспечение внедрения преобразований. Управление изменениями позволяет повысить эффективность проектной работы за счет подготовки персонала и бизнес-среды компании к принятию изменений, которые предусматривает проект. Управление изменениями — это работа с персоналом организации, которая помогает изменять восприятие изменений внутри компании, обеспечивать позитивное отношение персонала к нововведениям и подготовку сотрудников к получению новых знаний и применению их на практике.^[11]

Эффективность проектов, связанных с трансформацией бизнеса, напрямую зависит от способности проектной команды доступно описать изменения и объяснить руководителям бизнес-подразделений, что необходимо изменить в текущей бизнес-практике, чтобы достичь желаемого состояния. Оценка влияния изменений (ОВИ) проводится по следующим параметрам: изменения в бизнес-процессах, политиках и процедурах, навыках персонала, ИТ-платформе и технической оснащенности, а также в корпоративной культуре. 18% респондентов отметили недостаточность работы по описанию изменений в рамках ОВИ в своих организациях. В целом 74% участников исследования отметили, что оценка влияния изменений производится своевременно и под контролем руководства компании. Очевидно, что существует потенциал для применения инструментов оценки влияния изменений в ходе реализации проектов.

Управление изменениями – это процесс анализа предложенных изменений в проекте, будь то изменение результата проекта (конечного продукта), бюджета, длительности, требований к качеству, состава участников и проч. Также в процесс управления изменениями входит составление запросов на изменение, их утверждение и исполнение, а также работа комитета по изменениям.^[12]

Для успеха проекта менеджеру проекта критически важно держать в фокусе внимания управление изменениями. Изменения регулярно возникают в ходе проекта, даже в изначально определенных и согласованных структурах, объемах, содержании и результатах работ.

Формализованный процесс управление изменениями должен быть запущен в проекте как можно раньше, и уж никак не позже, чем завершится формальное определение его предметной области.^[13]

Главный смысл процесса управление изменениями состоит в том, чтобы всякий раз, когда принимаются решения об изменениях в предметной области, учитывалось влияние этих изменений на финансовую составляющую проекта. Замечу, что упоминаемые изменения предметной области проекта не обязательно увеличивают объем работ и стоимость всего проекта. Весьма часто могут приниматься изменения, которые уменьшают общий объем работ, хотя в реальной жизни изменения, увеличивающие объем работ проекта, конечно, случаются гораздо чаще.^[14]

Таким образом, если в силу каких-то обстоятельств (например, наступили предусмотренные или непредусмотренные риски) возникает необходимость что-то изменить, необходимо это изменение оценить, ознакомить с ним всех заинтересованных лиц и команду проекта и утвердить его, то есть учесть в плане проекта, документации и т.д.

Для этого проводится совещание с проектной командой и заинтересованными лицами, где рассказывают, что привело к необходимости изменения, какое должно быть изменение, на что оно повлияет непосредственно и косвенно, появятся ли дополнительные риски.

Такое совещание обычно проводится комитетом по управлению изменениями(обычно его для краткости называют комитетом по изменениям). Запросы на изменение рассматриваются и либо одобряются и принимаются, либо отклоняются.

Роли и обязанности этого комитета должны быть четко определены и согласованы с заинтересованными сторонами.^[15]

А все решения, принятые на таких совещаниях, должны быть задокументированы и доведены до сведения проектной команды и заинтересованных лиц.

Запросы на изменения могут быть утверждены:

• Комитетом по управлению изменениями;
• Заказчиком;
• Спонсором;
• Руководителем проекта.

Комитет должен рассматривать только существенные изменения в проекте, которые выходят за рамки полномочий руководителя проекта. Например, резкое увеличение стоимости проекта, или сроков, или содержания.^[16]

Проектные изменения могут финансироваться из внутреннего бюджета проекта или извне. Но независимо от этого в процесс управления изменениями обязательно должно быть включено несколько существенных моментов.

Прежде всего необходимо определить затраты рабочего времени, которые потребуются еще только для изучения и оценки предлагаемого изменения. Участники проекта часто просят включить в проект все новые и новые «хотелки», а это может, как говорится, «затянуть команду проекта в болото». Одно только изучение и оценка этих изменений могут отнять много времени и усилий. Итак, первым шагом в процессе управления изменениями должно быть получение от имеющих соответствующие полномочия участников проекта разрешения на выделение средств для проведения исследования (изучения и оценки) предлагаемых изменений^[17].

Как только такое разрешение будет получено, команда проекта может задействовать дополнительные ресурсы для выполнения исследования предлагаемого изменения. Должно быть изучено влияние предлагаемого изменения на все остальные составляющие проекта. После определения влияния предлагаемого изменения на стоимость, сроки и предметную область проекта необходимо принять обоснованное решение по предлагаемому изменению. Если принято положительное решение и если обладающие соответствующими полномочиями участники проекта подтвердили выделение средств, необходимых для его реализации, данное изменение должно быть отражено в плане управления проектом.

В принципе, функции комитета по управлению изменениями могут так же выполняться и существующими структурами управления проектами (например, внутри проектной команды), представляющими интересы заказчика или спонсора.

Для очень масштабных проектов может создаваться управляющий комитет, в который входят основные участники проекта. В случае, если комитет отсутствует, его функции может выполнять руководство компании или, например, отделов компании.^[18]

Таким образом, если возникает необходимость корректировки хода проекта, то логика должна быть такая. В случае возникновения отклонения, необходимо оценить его. Если оно несущественное, то изменение проводится в рамках компетенций руководителя проекта. А если изменение существенное – то необходимы уже компетенции комитета по управлению изменениями.

Стратегия управления изменениями должна быть задокументирована и согласована со всеми заинтересованными лицами до начала работ по проекту, на этапе планирования.

Глава 2. Общая характеристика и анализ состояния организации ПАО «ВНИПИгаздобыча»

2.1 Общая характеристика ПАО «ВНИПИгаздобыча»

Публичное акционерное общество «ВНИПИгаздобыча» — один из ведущих проектно-изыскательских институтов нефтегазового комплекса России, образованный в Саратове в 1948 году. ПАО «ВНИПИгаздобыча» специализируется на разработке проектной документации для обустройства углеводородных месторождений, строительства объектов добычи, хранения, транспортировки и переработки газа, газового конденсата, нефти и нефтепродуктов.

История института неразрывно связана с зарождением и развитием нефте- и газодобычи в СССР. В 30-40 годы ХХ столетия Саратов стал центром развития молодой отрасли, когда после открытия крупного по тем временам Елшанского месторождения на территории Саратовской области начался интенсивный поиск и разведка ряда месторождений нефти и газа.

В 1948 году в Саратове для более быстрого обслуживания нефтяной промышленности Саратовской и Сталинградской областей была создана постоянно действующая Нижне-Волжская проектно-изыскательская экспедиция Куйбышевского института «Гипровостокнефть».

Основной задачей, стоявшей перед новой организацией, стало выполнение проектно-изыскательских работ и обеспечение проектно-сметной документацией недавно открытых месторождений Поволжья.

ПАО «ВНИПИгаздобыча» за свою многолетнюю историю прошло ряд этапов развития и преобразований:

1951 год — на базе Нижне-Волжской экспедиции и проектно-сметной конторы объединения «Саратовнефть» организован Саратовский филиал института «Гипровостокнефть».

1956 год — Саратовский филиал института «Гипровостокнефть» преобразован в самостоятельный Государственный проектно-исследовательский институт «Востокгипрогаз»