Файл: Управление изменениями в проекте (Теоретические аспекты управления изменениями).pdf

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда экономических субъектов характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде – ключевое условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев – это условие выживания и развития. В задачи менеджмента компании входит, в первую очередь, непрерывное изучение изменений во внешней окружающей среде и оперативное реагирование на эти изменения. Вместе с тем, менеджмент также должен понимать и тот факт, что указанные изменения генерируются именно организациями, которые выводят на рынок новые продукты и услуги, внедряют новые технологии производства и новые методы сбережения ресурсов.

В стремлении повысить результативность проводимых в организациях изменений в рамках стратегических проектов, управления качеством, развития персонала, повышения эффективности и др. выделилось два направления, вызывающие широкую дискуссию. Одни специалисты    (Херсей, Бланкхард) считают, что в первую очередь нужно изменить отношение сотрудников, а вследствие этого переменится их поведение. Другие (Биэр, Эйзейнштат, Спектор) утверждают, что попытки преобразовывать организацию путем изменения ценностей и отношения  способствуют неудачам, а самый эффективный способ — поместить сотрудников в такие условия (организационный контекст), который способствует перераспределению ролей, появлению новых обязанностей и взаимоотношений.

Организация, как и любая другая система, подвержена регулярному изменению состояний. В этом состоит её динамика развития и жизнеспособность. Ключевая компетенция для менеджмента – осознавать закономерность изменений и выстраивать свою управленческую деятельность так, чтобы изменения способствовали позитивному и успешному развитию компании и повышению продуктивности деятельности сотрудников.

Цель данной курсовой работы – исследовать процесс управления изменениями в проекте.

Для достижения данной цели необходимо использование следующих задач:

- раскрыть сущность управления изменениями;

- провести диагностику текущего состояния организации и выявить потребности в проведении изменений;

- разработать алгоритм внедрения изменений.

Объект исследования – ПАО «ВНИПИгаздобыча».

Предметом исследования выступает система отношений, возникающих в процессе осуществления проектной деятельности в организации.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты управления изменениями

1.1 Предпосылки для введения организационных изменений

Рано или поздно для каждой компании наступает момент, когда уже просто необходимы какие-то изменения. С учётом готовности к изменениям руководители компаний пытаются данные изменения реализовывать. Вместе с тем немногие из них пытаются думать о том, что организация – это очень сложная система, и такие изменения требуют глобальной предварительной проработки. Основная проблема заключается в том, что у современного управленца зачастую отсутствуют даже минимальные первичные знания о существовании такого вида деятельности как организационное развитие. И это в будущем может порождать серьезные проблемы, потому что до тех пор, пока управленец не сформирует грамотное представление об организационном развитии у себя в голове, подавляющее большинство проблем бизнеса так и будут оставаться проблемами. Вне всякого сомнения, только правильного представления мало для того, чтобы ситуация начала меняться. Требуется еще тяжелый труд, но правильное представление — это необходимое условие для старта ее изменения и дальнейшего развития.^[1]

Организационное развитие — это деятельность по улучшению, развитию компании. Многие считают, что это плохо формализуемая деятельность, главное для которой — интуиция и «правильные» люди. Я в рамках данной статьи попробую развенчать этот миф.

Компания является сложной системой, включающей в себя три основные системы:

1. Операционную систему, целью которой является производство, продажа и доставка продукта до потребителя;
2. Обслуживающую систему, целью которой является поддержание работоспособности операционной системы;
3. Систему развития, целью которой является проектирование продуктов и создание операционной и обслуживающей систем или, иными словами, собственно организационное развитие.

Рисунок 1 – Структура компании как сложной системы^[2]

Особенностью организационного развития является необходимость выполнять «тройное» проектирование: продукта (как отдельной системы, и, порой, достаточно сложной), операционной системы под этот продукт и обслуживающей системы для операционной.^[3]

Для того чтобы определить какие требования необходимы для плана перспективного развития, необходимо провести такие виды анализа как анализ потребностей клиентов, анализ внешней среды. Последний вид анализа в первую очередь необходим для поддержания информации об актуальном состоянии рынка, наличии на нем потребителей, конкурентов, поставщиков, законодательной базе, регулирующей тот или иной вид деятельности.

Для крупных компаний такие прогнозы могут также  включать в себя прогноз государственной политики и демографической ситуации. Анализ потребностей клиентов включает сбор замечаний и предложений от существующих клиентов и выяснение потребностей потенциальных клиентов.

Еще один блок требований к программе организационного развития компании может быть выдвинут после проведения анализа эффективности внутренней деятельности экономического субъекта. В данном блоке происходит следующее:

• Делается вывод — достигает ли операционная и обслуживающая система необходимых показателей деятельности;
• Проводится бенчмаркинг с другими компаниями;
• Собираются замечания и предложения персонала (соответствует практике вовлечения персонала в методологии Lean — Бережливое производство).

Все обнаруженные на данном этапе проблемы, несоответствия, отклонения и т.п. после тщательного анализа также превращаются в пул требований, которые должны быть учтены при формировании программы организационного развития.^[4]

В отличие от Анализа внешней среды, который, возможно, могут позволить себе не все экономические субъекты, а только наиболее крупные из них, анализ эффективности внутренней деятельности и анализ потребностей клиентов необходимо проводить в любой компании независимо от размеров бизнеса.

Формирование потребностей или требований акционеров, предложений или идей от сотрудников осуществляется непрерывно, и количество разработанных на их основе требований может быть значительным. К сожалению, редко когда удается реализовать их все. Поэтому очень важным фактором является необходимость их приоритезации.

Те специалисты, к функционалу которых будет относиться приоритезация, должны обладать полным пониманием потребностей клиентов, состоянием компании – для того чтобы они могли самостоятельно принимать решение о расстановке приоритетов, в частности о том, какие изменения требуется реализовать немедленно, а какие могут некоторое время подождать.

Еще одним не менее важным фактором является то, что ряд требований могут касаться одного и того же элемента системы: отдела, бизнес-процесса, ИТ-системы. А реализация даже одного требования сопровождается большим количеством «накладных» расходов: перенастройка систем, обучение сотрудников, апробация и т. п. Поэтому, зачастую, имеет смысл накапливать требования к одному элементу и передавать их на реализацию пакетами. Это позволит сэкономить на накладных трудозатратах и не создавать излишнее напряжение для персонала из-за постоянного потока изменений.

Развитие — необратимое, закономерное, направленное качественное изменение материальных и идеальных объектов.

Организация — система, способная к определённому виду деятельности и достижению поставленной цели или самоорганизация, когда цель формируется внутри организации.^[5]

Эти понятия близки друг другу, однако между ними есть и разница. «Развитие» - понятие более высокого уровня, «организация» ближе к обыденным явлениям. Когда в повседневной жизни говорят, что это «философия», то имеется в виду, что это явление далекое от реальности. К таким понятиям относится и развитие, а это значит, что это сфера большой науки и абстракции и к обыденным делам имеет отношение весьма отдаленное. Но такой подход является весьма ограничивающим и не плодотворным. Ведь то же понятие «развитие», когда мы говорим о детях, является всегда актуальным и значимым в нашей жизни. Развитие, как любое явление, нуждается в оценке и измерении.^[6]

Можно выделить два направления – прогрессивное развитие, когда разнообразие растет и регрессивное, когда падает. Для того, чтобы понять механизм развития, введем следующее понятие — организация. Одной из важных характеристик организации является соотношение хаоса и порядка, которое можно измерить с помощью энтропии. Это емкое и глубинное понятие, которое используется в теории информации. В системах организационных энтропия используется реже.

Энтропия — это многоплановое понятие, характеризующее способность энергии совершать работу, определять меру неоднородности системы и ее неопределённости.

Процесс организационного развития в значительной степени отличается от отдельных запланированных изменений в компании, таких как технологические нововведения, подготовку и развитие персонала, или разработку нового продукта, в связи с тем, что центром исследования является формирование способности экономического субъекта давать оценку всему, что в ней происходит (все потоки функционирования) и достижение поставленных целей. Кроме того, целью процесса организационного развития является повышение эффективности работы всей системы - и экономического субъекта, и его отдельных подразделений в условиях окружающей среды, воздействующей на них.

Процесс организационного развития и изменений можно рассматривать как часть совокупности социальных изменений, так и следствие требований научного оформления изменений экономического субъекта. Практика организационного развития и изменений в компании охватывает широкий спектр видов деятельности. Совместные действия высшего менеджмента, структурные изменения в компании, повышения многообразия работы, снижение уровня специализации в производственной фирме – все это примеры организационного развития.

1.2 Технология управления организационными изменениями развитием

Бизнес-модель на концептуальном уровне показывает, как бизнес собирается «зарабатывать деньги». Хорошим примером простой формализации бизнес-модели является канвас Остервальдера («канвас» в русском варианте переводится как «шаблон»). Он фиксирует потребительские сегменты (ПС), каналы сбыта (КС), ценностные предложения (ЦП), ключевые виды деятельности (КД), ключевые ресурсы (КС) и другие компоненты.

Рисунок 2 – Пример бизнес-модели компании^[7]

Одним из вариантов дальнейшей судьбы разработанных ранее требований является разработка или корректировка всей бизнес-модели. Это происходит, когда требования существенные и не могут быть реализованы простой корректировкой текущих продуктов или оптимизацией существующей бизнес-архитектуры.

Бизнес-модель является в определённой степени концепцией бизнес-архитектуры. Разработка концепции архитектуры — это ключевой шаг при проектировании любой сложной системы, так как концепция архитектуры помогает принять решение о выборе способа реализации требований без детального (а следовательно, долгого и дорогого) проектирования всех компонентов системы. Как правило формируется несколько альтернативных бизнес-моделей, из которых по ключевым показателям (в т. ч. по экономическим) выбирается одна. Концепция и требования к новым продуктам, сформированные в рамках разработки бизнес-модели, далее передаются для детальной проработки в функцию «Разработка продукта».