Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Сущность и содержание корпоративного менеджмента).pdf

Для организации хозяйственной деятельности «Ernst & Young» важное значение имеет анализ трудовых ресурсов.

2.2. Описание особенностей корпоративного управления в компании Ernst & Young

Обучение в «Ernst & Young» на сегодняшний день происходит стихийно, руководители структурных подразделений, как правило, выступают инициаторами выбранного сотрудниками обучения. Надо отметить тот факт, что руководством «Ernst & Young» приветствуется всякого рода инициатива в плане обучения, поэтому сотрудник, изъявивший желание поучиться, всегда находит понимание и поддержку.

Сотрудники отправляются на «внешнее» обучение - открытые двухдневные тренинги, семинары. Также в 2012 г стали проводиться корпоративные тренинги для сотрудников «Ernst & Young» с привлечением внешних тренеров.

Сотрудники «Ernst & Young» самостоятельно выбирают себе обучение и отправляют свою заявку на согласование своему непосредственному руководителю. Непосредственный руководитель отправляет заявку управляющему. После чего тот изучает программу данного обучения и дальше координирует работу. Нужно сказать о том, что не всегда управляющий «Ernst & Young» отправляют свои заявки на дальнейшее повышение квалификации работников. Поэтому часть информации теряется.

По оценкам опрашиваемых респондентов наиболее удовлетворительное обучение, которое проводится на этапе поступления работника в организацию. И с этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на входное обучение, по оценкам респондентов, невелики.

На втором месте по оценке удовлетворенности, по мнению сотрудников, стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития «Ernst & Young» или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Думается, что если бы «Ernst & Young» рассматривал эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на противоположные.

Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев, менее эффективно. Как эффективное его оценивают 69 % респондентов. Это может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на поддержание status quo, а не на развитие сотрудника.

Система обучения персонала - это процесс, который нацелен на повышение квалификационного уровня сотрудников «Ernst & Young» что, в свою очередь, способствует повышению производительности труда и достижению поставленных перед персоналом «Ernst & Young» целей.

Анализируя затраты на обучение за прошедшие годы можно сказать, что в среднем число сотрудников, прошедших обучение увеличивается, также увеличиваются финансовые затраты «Ernst & Young».

К сожалению, на сегодняшний день система обучения в «Ernst & Young» носит неформализованный характер, и сам процесс обучения не организован.

Основной причиной такого положения, является отсутствие документации, регламентирующей процесс обучения, а именно Положения об обучении и развитии персонала. Также необходимы документы, которые позволили бы оценить качество проведенного обучения, как со стороны сотрудника, прошедшего обучения, так и его руководителя.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

• не определены категории персонала, которому необходимо обучение;

• отсутствует годовой план обучения;

• не оценивается эффективность мероприятий по обучению;

• учет затрат на обучение ведется, однако отсутствует их своевременный анализ.

Что касается вопросов управления развитием и обучением персонала «Ernst & Young» , то можно заметить, что современные руководители уже не задаются вопросом, зачем обучать персонал, - они понимают, что это повышает конкурентоспособность «Ernst & Young».

В «Ernst & Young» профессиональное обучение включает не только семинары, лекции, тренинги. Оно менее формально, и большая часть его проходит во время работы, прямо на рабочем месте.

Изучив американскую методологию повышения квалификации сотрудников, разработаем направления совершенствования этого направления в деятельности «Ernst & Young».

В результате основными мероприятиями по совершенствованию системы управления персоналом «Ernst & Young» будут следующие:

1. Разработать мероприятия по повышению квалификации сотрудников «Ernst & Young» ;

2. Внедрить в работу «Ernst & Young» систему оценки персонала.

3. Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала «Ernst & Young» программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности «Ernst & Young» за каждый квартал.

4. Повысить качество управления персоналом в «Ernst & Young» .

Критерий эффективности управленческого решения выражается, как правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве мерила познания изучаемого явления.

При выборе критерия эффективности решения следует руководствоваться следующими основными требованиями:

 во-первых, он должен быть выражен количественно, т.е. иметь физический смысл;

 во-вторых, должен наиболее полно отражать результаты решения;

 в-третьих, быть достаточно простым, понятным и конкретным.

Стратегическая цель кадровой политики «Ernst & Young» - сделать персонал конкурентным преимуществом предприятия. Для достижения этих целей, необходимо поставить перед собой две ключевые цели:

1. Повысить качество менеджмента /управления / в «Ernst & Young»;

2. Повысить качество персонала.

В рамках ранее отмеченных стратегических целей, на 2015 г. выделены следующие важные задачи:

1. Повысить качество менеджмента «Ernst & Young»

1. Повышение управленческой квалификации руководителей

Одним из определяющих факторов достижения успеха «Ernst & Young» остается наличие результативных руководителей.

Одним из ключевых факторов успеха является недостаточная нацеленность персонала на достижение общего результата. Для решения этой проблемы в 2015 необходимо проведение деловых игр (обучение действием) по доведению целей бизнес-плана до персонала, инструментам стратегического планирования и навыкам проведения эффективных совещаний.

2. Повысить удовлетворенность персонала

По проведенным в дипломе исследованиям были выявлены основные факторы неудовлетворенности персонала:

 оплата труда и льготы (52 %)

 условия труда – организация рабочего места (23 %)

 обучение и развитие (25 %)

Одним из показателей неудовлетворенности «Ernst & Young» (что в свою очередь является и ключевым фактором успеха) являются также неэффективные внутренние коммуникации, не обеспечивающие в полной мере оперативного и эффективного решения задач бизнеса.

В 2015 г. в «Ernst & Young» предлагается проводить регулярный анализ по подразделениям, согласно графику эффективности существующей системы мотивации с последующим проведением совещаний с руководителями в целях выявления несоответствий и внедрения корректирующих мероприятий.

3. Повысить эффективность работы операционистов.

2. Повысить качество персонала:

1. Обеспечить конкурентоспособную заработную плату и привлекательный соц. Пакет.

В целях привлечения высококвалифицированных специалистов и удержания ключевых и перспективных сотрудников планируется обеспечить среднюю заработную плату на уровне 58000 руб. в месяц.

Для повышения конкурентоспособности на рынке труда и обеспечения «Ernst & Young» привлекательным соцпакетом на 2015 год необходимо запланировать следующие статьи в бюджете:

 реализация программы пенсионного страхования ключевых работников предприятия

 внедрение программы ипотечного кредитования работников предприятия

 введение в действие программу "Образовательный кредит" для работников предприятия.

2. Наращивать требуемые компетенции персонала через систему оценки, обучения и развития;

3. Создание самообучающейся организации (электронное обучение, инициативные проекты);

4. Тщательный отбор персонала при приеме на работу в соответствии с ценностями «Ernst & Young» .

Глава 3. Развитие современных технологий корпоративного менеджмента в процессе управления отечественными публичными компаниями

3.1. Состав и содержание современных технологий корпоративного менеджмента

На основании проведенного исследования особенностей корпоративного управления в России, было установлено, что оно строится на большой концентрации собственности и активной роли государства как одного из стейкхолдеров^[15].

Характеристика развития корпоративного управления в разных компаниях и сравнение их между собой сводится к двум основным подходам: использование информации о структуре КУ (наборе субъектов, наделенных полномочиями по решению различных вопросов управления компанией) или функциях (механизмах) КУ, которые представляют собой непосредственную реализацию действий по управлению компанией.

Для изучения специфики корпоративного управления в России, в рамках дипломной работы было проведено исследование деятельности Ассоциации Менеджеров, которая провела количественный опрос 100 компаний преимущественно крупного и среднего бизнеса.

В опросе приняли участие компании разных форм собственности и организационно-правовых форм, в том числе открытые и закрытые акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью, что обусловлено принятым в данном исследовании определением корпоративного управления – управления любыми компаниями с точки зрения соблюдения баланса интересов стейкхолдеров.

В рамках опроса компании делали характеристику структуры, и функции корпоративного управления.

Согласно результатам проведенного исследования, коллегиальные органы управления в компаниях весьма распространены: так, совет директоров действует в 81% опрошенных компаний, правление – в 46%.

Хотя стоит заметить, что компании, принявшие участие в исследовании, при этом нередко подчеркивали особую роль не всего правления, а именно его председателя.

Несмотря на общее разнообразие возможных форм управления компанией, включающих как отдельных топ-менеджеров, так и коллективные структуры, решение непосредственных вопросов КУ чаще всего ассоциируется с советами директоров (в тех компаниях, где они действуют), что свидетельствует о важности данного органа в российской практике корпоративного управления.

Следующими по частоте упоминания в данной роли выступали специальные внутренние департаменты, чья деятельность напрямую связана с КУ и организационным развитием (37%).

Сюда же можно отнести еще одного специализирующегося на вопросах КУ сотрудника – корпоративного секретаря, который присутствует в 26% опрошенных компаний. Наряду с этим почти в трети компаний (28%, отнесенных к варианту ответа «другое») в вопросах КУ заметна роль лично генерального директора, президента или председателя правления, а также юридического департамента, который, как можно предположить, следит за соответствием практики КУ действующему законодательству.

3.2. Меры по интегрированию корпоративной культуры материнской компании в зависимости от бизнес-единиц

Изучением взаимодействия корпоративного центра и бизнес-единиц как уровня управления частично начали заниматься консалтинговые компании большой «четверки» − KPMG^[16], PriceWaterHouseCoopers^[17], McKinsey^[18], Ernst&Young. Мировые консалтинговые компании единодушны в выделении роли корпоративного центра в интегрированных корпоративных структурах, в определении минимально необходимого набора функций. Однако разнятся в классификации ролей центра, приведение соответствий его роли и выполняемых функций. Достаточно широко описаны проблемы, существующие на трех уровнях управления, и, главное, что данные уровни были выделены. Однако большая доля исследований приходится на изучение проблем корпоративного центра.