Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Теоретические основы жизненного цикла организации.).pdf
Добавлен: 29.03.2023
Просмотров: 299
Скачиваний: 3
Первый этап – создание компании и ее формирование. Об учреждении субъекта предпринимательской деятельности свидетельствует факт его регистрации в соответствующих органах исполнительной власти [20, c. 76]. На этом этапе происходит конкретизация сферы деятельности организации, постановка целей и определение стратегии деятельности, создание производственной и организационной структуры предприятия, подбор необходимого персонала, приобретение оборудования, сырья и материалов, организация производства продукции (услуг).
Этап зарождения характеризуется постепенным выходом на рынок, в это время происходит техническое и экономическое развитие, происходит рост активов организации. На этапе становления компания начинает продавать свою продукцию или услуги [21, с. 110].
Очень важным аспектом на данном этапе является отслеживание прогнозных показателей, характерных для фазы зарождения, сравнение их с фактическими и их корректировка. Особое внимание следует уделить динамике структуры активов. Объемы производства и продаж на этапе зарождения растут небыстрыми темпами. Так как каналы поставки сырья и продажи готовой продукции не отлажены, возникают трудности с производством и со сбытом. К новой компании относятся настороженно поставщики, кредиторы, потребители, поскольку спрос мал, затраты на рекламу велики, организация еще не зарекомендовала себя. На этапе зарождения компании особое внимание должно уделяться показателям платежеспособности и финансовой устойчивости. Так как в этот период организация пока не работает на полную мощность, делать какие-то выводы по показателям рентабельности или оборачиваемости еще рано. В это время организация имеет довольно большую долю заемных средств, поэтому его финансовый риск довольно высок, что порождает требование стабилизировать финансовые показатели [11, c. 681].
Существенным условием формирования компании является собственный капитал. С его помощью обеспечивается частичное финансирование первоначальных затрат, связанных с открытием компании [6, c. 164]. Прежде всего, речь идет о расходах на юридическое оформление документов, организацию бухгалтерского учета, приобретение оборудования и эксплуатационные расходы. Руководитель новой организации, его семья могут инвестировать свои личные средства, но, скорее всего, этого будет недостаточно, и от руководителя потребуются усилия по привлечению внешнего финансирования.
Одна из характерных трудностей, с которыми сталкиваются вновь создаваемые фирмы – нежелание финансирующих организаций кредитовать новую фирму, которая пока не имеет хорошей кредитной репутации, притом, что процент банкротства новых организаций особенно высок. Нужны определенные гарантии, и, если средства планируется потратить на приобретение материальных ценностей, недвижимости, проблем с гарантиями не будет. Однако если средства будут затрачены на приобретение нематериальных и оборотных активов, получение гарантии будет трудным процессом. Часто долевое участие в капитале недоступно только начинающим свою деятельность компаниям, поскольку сопряжено со значительными рисками, в настоящее время существуют фонды венчурного капитала, которые готовы оказать помощь начинающим предприятиям именно таким способом [7, c. 76].
Молодая фирма может оказаться в таком положении, когда она еще не получает кредит от поставщиков, но уже вынуждена предоставлять кредит своим клиентам для привлечения большего числа заказов, что порождает дополнительные трудности с оборотным капиталом.
Главы молодых фирм часто не имеют опыта работы на определенном рынке. Также у них отсутствует квалифицированный консультант. Вследствие этого с целью выживания и развития бизнеса на протяжении всего цикла работы фирмы жизненно важным является своевременная и профессиональная внешняя поддержка консультантов. Задача руководства – вовремя организовать эту поддержку [1, c. 62].
Уровень расходов в значительной мере будет зависеть от видов деятельности организации – например, предприятиям обрабатывающей промышленности нужны большие средства для приобретения основных фондов, однако всем предприятиям необходимо соответствующее сфере их деятельности оборудование.
Основные фонды требуются для организаций, находящихся на стадии становления и только начинающих производство [8, c. 93]. По мере физического и морального износа основных фондов требуется их обновление и, если организация развивается, ей нужно также дополнительное оборудование или большие производственные помещения. У организации могут иметься собственные ресурсы в форме долевого капитала или нераспределенной прибыли, однако, возможно, что потребуется внешнее финансирование.
Обычные банковские кредиты имеют формальную схему погашения и доступны всем видам организаций. Для вновь создаваемых организаций наиболее выгодными являются кредиты с льготным графиком платежей (когда выплата основной части займа производится в течение более длительного времени). Более крупные и развитые организации могут пользоваться кредитами, предоставляемыми по ставкам, привязанным к межбанковским, или в других валютах, что делает эту процедуру более гибкой и удобной. Доступность таких кредитов определяется степенью развития местного финансового рынка [11, c. 682].
Альтернативное решение проблемы – лизинг, который может быть использован организациями, находящимися на любой стадии развития.
Региональные гранты или займы на развитие иногда могут предоставляться на реализацию специальных проектов, либо в конкретной отрасли промышленности, либо в определенном регионе [3, c. 55].
На стадии роста и расширения работы компании происходит позиционирование его продукции на рынке, поиск наилучших партнеров, завоевание собственной доли на рынке, обеспечение доходной работы организации. На стадии роста организация обычно находится в точке появления прибыли, продвигаясь от убыточности к прибыльности. Поэтому организация будет искать новые рынки сбыта для старой продукции, либо ее совершенствовать и выходить на новые рынки для дальнейшего увеличения прибыли [4, c. 26].
С целью расширения и дальнейшего развития организации требуются новые основные фонды, для закупки которых придется привлекать дополнительные финансовые ресурсы. Новые кредиты будут создавать дополнительную нагрузку на организацию, и в случае замедленного или неудачного расширения организация столкнется с новыми проблемами. Организация может предпринять попытку выйти на зарубежные рынки, для этого ей требуется возможность получения целого сектора финансовых услуг и содействия, включая уменьшение кредитного риска, поиск партнеров и покрытие расходов, связанных с проведением международных торговых операций.
Увеличение выпуска продукции требует дополнительного основного капитала, особенно если организация вынуждена брать долгосрочный кредит для обеспечения конкуренцию на разных рынках. Организация также не должна расширяться слишком быстро, чтобы избежать перепроизводства [12, 20].
На этапе роста деловой активности организации темпы роста продаж резко увеличиваются, фирма признается потребителями, поставщиками, кредиторами. Производство является отлаженным, затраты на него сокращаются, каналы товародвижения и реклама также отлажены. Производство характеризуется интенсивной модернизацией, растет качество производимой продукции. На этом этапе доля заемных средств в активах организации заметно сокращается. Показатели финансовой устойчивости и платежеспособности должны быть уже стабильны. Если они не стабилизировались на предыдущем этапе, то это означает, что организация не добилась того уровня эффективного функционирования, который соответствует фазе роста [8, c. 99]. Следовательно, маркетинговая стратегия требует пересмотра и заемной политики организации. На этапе роста важными становятся показатели оборачиваемости и рентабельности продаж. Чем выше эти показатели, тем лучше идут дела у компании. Уменьшение одного из коэффициентов должно анализироваться с целью своевременного принятия соответствующих мер по оздоровлению организации.
С целью укрепления производительности работы фирмы на данном этапе необходим анализ показателей рентабельности, особенно рентабельности продаж [1, c. 162]. В фазе зарождения рентабельность могла быть не очень высока, так как производство еще только налаживалось. Но когда организация достигает этапа роста и избавляется от трудностей, связанных с необходимостью преодоления отраслевых входных барьеров, она должна выйти на стабильный уровень работы [2, c. 54].
Стадию зрелости или оптимального функционирования можно охарактеризовать успешной высокоэффективной работой организации на основе отработанной технологии и организации производства, прогрессивных форм и методов управления организацией, активной маркетинговой деятельности.
Развитие организации на данной стадии ведется в интересах сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и честного управления. Руководитель организации удовлетворен логичностью и стройностью системы управления, что снижает его интерес к адаптации к изменениям внешней среды, а также к обновлению и децентрализации. Таким образом, зрелость организации связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако именно в данный период активно зарождается бюрократизм в управлении [9, c. 204].
Этап зрелости наступает в результате напряжения всех сил компании. Наблюдается абсолютная загруженность всех ресурсов (рабочей силы, земель, мощностей, капитала, предпринимательской способности и т.п.). При полном объеме производства должно сформироваться эффективное использование и распределение ресурсов (использование наилучших технологий, техники и т.п.). Далее важнейшими в обеспечении эффективности становятся внутренние факторы. Компания начинает стремиться к снижению цен, созданию систем скидок, обеспечению сервиса. С целью укрепления успешного функционирования компании на этапе зрелости нужно контролировать состояние показателей рентабельности продаж, рентабельности активов и собственного капитала, оборачиваемости. Однако, если показатели финансового и производственного рисков высоки, то необходимо стабилизировать показатели финансовой устойчивости и платежеспособности [7, c. 251]. Отклонение финансовых показателей от нормальных среднеотраслевых значений в период зрелости свидетельствует о финансово-экономической нестабильности функционирования организации и, если не принять меры по финансово-экономическому оздоровлению, организация может в скором времени оказаться в очень затруднительном положении. Основными сигналами, свидетельствующими о снижении эффективности деятельности организации на этапе зрелости, могут быть показатели морального и физического износа основных средств, обновление которых требует привлечения дополнительных инвестиций [2, c. 256].
Этап зрелости опасен, поскольку у руководства организации появляется возможность осознания завершенности движения вперед. Кривая развития компании показывает, что на данной стадии у компании может быть два основных направления развития. Она может или укрепить текущие позиции на рынке, или рассмотреть пути дальнейшего расширения посредством производства новой продукции или выхода на новые рынки.
Организация, находящаяся на стадии зрелости, может проводить обновление основных фондов, а также осуществлять новые исследования и разработки, то есть нести расходы, типичные для стадий становления и расширения, при этом уделяя основное внимание максимизации отдачи от активов и снижению рисков [5, c. 155]. Начальству в этот период особое внимание следует уделять тщательному контролю за наличностью организации, более широко использовать сложные финансовые методы и средства для снижения риска и роста прибыли. Если организация способна к изменениям, гибко реагирует на динамику внешней среды, быстро адаптируется к потребностям рынка, она может долгие годы успешно работать, не боясь падения рентабельности и банкротства. Если же организация своевременно не реагирует на требования различных стадий жизненного цикла, то дело будет неуклонно приближаться к спаду деловой активности и банкротству [8, c. 125]. Руководство организации должно обращать внимание на все изменения в функционировании самой организации и в окружающей среде, которые могут являться первыми сигналами о надвигающейся беде.
Период спада наступает за счет агрессивной политики конкурирующих компаний, а также в результате усиливающегося старения материальных, кадровых, информационных, организационных ресурсов. Для данного этапа характерен слабый маркетинг и высокая доля заемных средств. Большое влияние на динамику компании оказывает внешняя среда, намечается дестабилизация всех его финансовых и экономических показателей [16, c. 220]. В такой период требуется разработка комплекса мероприятий по финансово-экономическому оздоровлению организации, например, стабилизация финансовых показателей, внедрение новой маркетинговой стратегии. Возможно проведение комплекса мероприятий для своевременного снятия с производства устаревших товаров, вывода на рынок новых конкурентоспособных товаров и услуг, изменения ценовой политики, стратегии формирования спроса и стимулирования сбыта; повышения сервиса обслуживания потребителей, поиска новых сегментов рынка и т.п. Если все вышеуказанные мероприятия осуществить заблаговременно, в период зрелости организации, то можно избежать этапа спада и больших потерь [12, c. 20].
Стадия отмирания компании не необратима. Это связано с тем, что в данной фазе имеется организационный прием (организационная технология), спасающий фирму от банкротства и гибели. Это также переход в иное качество, но не сопровождаемый ростом масштабов компании и ее бизнеса. В результате сильных и направленных действий компании могут пережить кризис и остаться в качестве реальных экономических субъектов, но достигается это довольно большой ценой (уменьшение размеров бизнеса фирм, болезненная структурная перестройка, сокращение персонала, жесткая экономия на управленческих расходах, возможна и частичная потеря самостоятельности и суверенитета и проч.) [17, c. 200]. Если реструктуризация терпит неудачу, то уже ничто не сможет спасти компанию. Она прекращает свое существование в качестве самостоятельного участника рынка.