Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Теоретические основы жизненного цикла организации.).pdf

Таблица 2.5 – Матрица определения направленности процесса развития ПАО «Акрон»

Рост	Отметка (да / нет)	Признак	Старение	Отметка (да / нет)
Ожидания чаще всего пре­вышают результаты продаж	+	Ожидания	Результаты продаж стабильно превышают ваши ожидания	–
Компании испытывает недо­статок денежных средств	+	Денежные средс­тва	Компания имеет на счетах избы­точные денежные средства	–
Разрешено все, что не запре­щено	+ / –	Разрешено / запре­щено	Запрещено все, что не разрешено	+ / –
Маркетинг и продажи имеют ключевое влияние на деятельность компании	+	Политическая власть	Бухгалтерия, финансовый и юри­дический отделы имеют ключевое влияние на деятельность компании	+ / –
Изменение руководства может вызвать изменение поведения организации	+ / –	Руководство уп­равляет системой или система руководством	Изменение поведения организации не может быть вызвано измене­ниями в руководстве, необходимо изменение системы	–
Организация ориентирована на выручку	+	Выручка / при­быль	Организация ориентирована на прибыль	–
—	5 / 6	Итого	—	1 / 6
—	83,3	Итого, %	—	16,7

Как видно из проведенного исследования, результаты которого на базе проанализированных ранее показателей, представлены в таблице 2.5, для направленности развития ПАО «Акрон», характерной для стадии роста компании, в той или иной мере характерно 83,3 % из совокупной системы признаков роста, а для направленности развития, характерной для стадии старения, – только 16,7 %.

Это позволяет сделать выводы о том, что ПАО «Акрон» находится на выраженной стадии роста.

Далее в рамках второго этапа исследования в приложении 3 (таблица 3.1) проведена оценка пройденных ПАО «Акрон» межстадийных переходов. Согласно полученным в приложении 3 (таблица 3.1) данным, можно сделать выводы о следующих пройденных этапах жизненного цикла ПАО «Акрон»:

---

• для перехода «младенчество – давай-давай (рост)» характерно выполнение и наличие всех ключевых критериев, что позволяет сделать выводы о прохождении данного этапа жизненного цикла компании;
• для перехода «давай-давай (рост) – юность» характерно также выполнение и наличие всех признаков, свидетельствующих о внедрении и полноценном развитии управленческого аппарата и структуры компании, что позволяет сделать выводы о прохождении данного этапа жизненного цикла компании;
• для перехода «юность – расцвет» характерно выполнение в той или иной степени 2,5 признаков (критериев) из четырех, или 62,5 %, что позволяет сделать выводы о нахождении компании в стадии расцвета и, соответственно, на стадии построения и оптимизации управленческой системы, одним из ключевых аспектов которого является в том числе оптимизация финансовой и маркетинговой стратегии развития компании.

Таким образом, можно сделать вывод, что ПАО «Акрон» – динамично развивающаяся компания. Развитие компании ПАО «Акрон» в 2017-2018 гг., не глядя на некоторый рост продаж и производительности труда, характеризовалось неустойчивым финансовым состоянием. Оценка стадии жизненного цикла компании делалась на основе методики, предложенной на базе работ И. Адизеса и других ученых Р. И. Секировым, которая предполагает двухэтапную оценку: определение направленности процесса развития компании – для направленности развития ПАО «Акрон», характерной для стадии роста компании, в той или иной мере характерно 83,3 % из совокупной системы признаков роста, а для направленности развития, характерной для стадии старения, – только 16,7 %; определение пройденных переходов и выявление текущего жизненного цикла компании – для перехода «юность – расцвет» характерно выполнение в той или иной степени 2,5 признаков (критериев) из четырех, или 62,5 %, что позволяет сделать выводы о нахождении компании в стадии расцвета и, соответственно, на стадии построения и оптимизации управленческой системы, одним из ключевых аспектов которого является в том числе оптимизация финансовой и маркетинговой стратегии развития компании.

Глава 3. Направления развития ПАО «Акрон»

Как показал проведенный анализ основополагающей целью дальнейшего развития компании должна стать комбинированная стратегия, нацеленная на управление прибылью и рентабельностью, финансовой устойчивостью и источниками финансирования текущей деятельности, обеспечение дальнейшего снижения дебиторской задолженности, а также повышение инвестиционной привлекательности компании.

---

То есть, с позиций финансового менеджмента, такая стратегия может быть нацелена на использование резервов снижения затрат на производство и реализацию, дальнейшее повышение эффективности управления расчетами и расширение сбытовой сети, что тем самым позволит создать резервы для расширения новых рынков сбыта и обеспечит прирост прибыли. Рост прибыли в свою очередь обеспечит увеличение собственного капитала и снижение потребности компании в привлечении платных источников финансирования текущей деятельности и, тем самым, – повышение финансовой устойчивости и инвестиционной привлекательности компании.

Исходя из этого, разработаем и сформулируем основные цели финансовой стратегии ПАО «Акрон».

Как показал анализ современных подходов к разработке финансовой стратегии, первоочередным этапом формирования финансовой стратегии компании должно стать формирование финансовой философии, увязанной с миссией и общими стратегическими целями и отражающей основополагающие принципы осуществления финансовой деятельности компании.

Так, миссия ПАО «Акрон» сформулирована следующим образом – бесперебойное обеспечение сельского хозяйства качественными удобрениями с соблюдением экологических и социальных норм в области ведения бизнеса и защиты окружающей среды.

Бизнес-позиция компании четко выражена в простом слогане: «Для нас всегда весна не за горами…».

С учетом рассмотренной миссии и долгосрочной генеральной стратегии компании, общие стратегические цели ПАО «Акрон» включают в себя:

• освоение новых модификаций удобрений и расширение номенклатуры продукции;
• сохранение лидирующих позиций на национальном рынке страны;
• увеличение объемов выпуска производимой продукции с целью насыщения отдельных быстрорастущих зарубежных рынков;
• повышение активности на фармацевтических рынках Китая, Юго-Восточной Азии и Латинской Америки.

С учетом общей стратегической цели развития компании, финансовая философия ПАО «Акрон» может быть сформулирована следующим образом: обеспечение устойчивого сокращения затрат путем реализации эффективного финансового менеджмента, направленное на повышение качества структуры и стоимости финансовых ресурсов, необходимых для расширенного воспроизводства и освоения новых рынков компании.

Таким образом, главной стратегической финансовой целью развития ПАО «Акрон», отражающей реализацию сформулированной финансовой философии, будет – обеспечение устойчивого роста чистой прибыли компании не менее, чем на 30 % в год.

---

Достижение такой цели возможно только в случае одновременного снижения затрат в производственном процессе, расширения рынка деятельности компании и в целом реализации эффективного финансового менеджмента.

Для построения финансовой стратегии недостаточно только сформулировать главную цель. Для раскрытия сущности стратегии и направлений ее реализации необходимо разработать систему, сформулировать и конкретизировать основные стратегические цели финансовой деятельности (цели 2-го уровня) и вспомогательные цели (цели 3-го уровня).

В таблице 3.1 сформулируем основные стратегические цели финансовой деятельности ПАО «Акрон» в разрезе доминантных сфер стратегического финансового развития компании.

Таблица 3.1 – Основные стратегические цели финансовой деятельности ПАО «Акрон»

Доминантная сфера развития	Формулировка финансовой цели
Потенциал формирования финансовых ресурсов	Обеспечить общий положительный финансовый поток денежных средств по видам деятельности
Эффективность распределения и использования финансовых ресурсов	Увеличить рентабельность собственного капитала компании
Уровень финансовой устойчивости	Обеспечить устойчивый рост показателей финансового состояния
Качество управления финансовой деятельностью	Обеспечить рост уровня квалификации финансовых менеджеров и повышение эффективности управления финансовыми ресурсами

Следующим этапом разработки системы целей финансовой стратегии предприятия должно стать формирование системы вспомогательных и поддерживающих целей, включаемых в финансовую стратегию компании. Поэтому в таблице 3.2 для каждой основной финансовой цели разработаем систему вспомогательных целей ПАО «Акрон» с учетом финансового состояния и стратегического положения компании.

Таблица 3.2 – Вспомогательные цели финансовой деятельности ПАО «Акрон»

Основная цель	Формулировка вспомогательных целей
Обеспечить общий положительный финансовый поток денежных средств по видам деятельности	– обеспечить снижение затрат на 1 руб. производимой продукции; – обеспечить рост прибыли по не основным (финансовой, инвестиционной) видам деятельности; – обеспечить рост деловой активности и эффективности использования свободных денежных ресурсов
Увеличить рентабельность собственного капитала компании	– обеспечить осуществление диверсифицированных инвестиций в различные направления работы; – обеспечить устойчивую капитализацию располагаемых финансовых ресурсов
Обеспечить устойчивый рост показателей финансового состояния	– минимизировать риски потери стоимости финансовых ресурсов; – обеспечить рост доли собственных источников финансирования; – обеспечить повышение качества структуры и ликвидности активов
Обеспечить рост уровня освоения новых рынков	– обеспечить дальнейшее расширение дистрибутивной сети компании; – повысить качество и уровень организации логистических процессов компании

---

Как видно из данных таблиц 3.1 и 3.2, достижение стратегической финансовой цели ПАО «Акрон» будет возможно в случае реализации целого ряда основных и вспомогательных финансовых целей деятельности, которые могут быть конкретизированы по времени их достижения и определенным количественным параметрам.

Целевые стратегические нормативы финансовой деятельности ПАО «Акрон» представлены в приложении 3 (таблица 3.2).

С учетом разработанной системы целей и нормативов их достижения, на рисунке 3.1 построим дерево целей для ПАО «Акрон», на котором отразим обобщенно систему всех финансовых целей развития компании и, собственно, финансовую стратегию ее развития на период до 3 лет.

Основные стратегические цели

Увеличение чистой прибыли

на 30 % за год

Обеспечить наличие положительного финансового потока денежных средств

Повысить рентабельность собственного капитала

Обеспечить рост показателей финансового состояния

Обеспечить рост уровня освоения новых рынков

1. Снизить затраты на 1 руб. на 7 %

2. Рост прибыли по прочим видам деятельности на 5 % в год

3. Рост показателей деловой активности на 3-5 % в год

4. Прирост прибыли по финансовой и инвестиционной деятельности

1. Инвестировать не менее 40 % прибыли

2. Обеспечить положительную динамику дисконтированного потока денежных средств

1. Обеспечить рост стоимости финансовых ресурсов не ниже темпов инфляции

2. Рост доли собственных средств на 2-3 % в год

3. Удовлетворение показателей ликвидности и платежеспособ-ности критериям

1. Открыть и организовать работу трейдинговой компании в Америке

2. Обеспечить интеграцию компании с одним из азиатских логистических агентов

3. Обеспечить рост продаж на 5 % за счет быстрорасту-щих рынков

Рисунок 3.1 – Дерево целей финансовой стратегии ПАО «Акрон»

Разработанная система основных и вспомогательных целей позволит ПАО «Акрон» обеспечить достижение стратегической финансовой цели, предполагающей в ближайшие три года ежегодное увеличение получаемой предприятием чистой прибыли не менее, чем на 30 % в год. Далее рассмотрим систему принятия стратегических решений и раскроем отдельные элементы механизма реализации разрабатываемой финансовой стратегии предприятия.

Перейдем к этапу принятия стратегических решений. Этот этап характеризует основной стратегический выбор ПАО «Акрон» в системе путей достижения стратегических финансовых целей, определяя направленность всех последующих действий по принятию стратегических финансовых решений.

---