Файл: «Корпоративная культура в организации».pdf

Язык служит последним средством оказания влияния на деятельность организации. Множество компаний в желании добиться взаимопонимания с работниками используют особую манеру речи, метафоры, слоганы и иные языковые средства.

Обратим внимание на то, что культура существует на двух уровнях – на уровне видимых продуктов и на уровне глубинных ценностей. Видимые формы поведения и продукты культуры могут быть использованы менеджерами для укрепления организационной культуры и распространения ценностей компании. Проанализированные ценности не являются исчерпывающими.

К числу важнейших на текущий момент относят этические. Этические стандарты становятся частью неформальной культуры и формальной политики множества организаций. Курсы по этики стали обязательными во множестве бизнес-школ.

Под этикой понимают свод ценностей и моральных принципов, которые определяют поведение человека или групп людей в отношении того, что считать правильным и неправильным [10, с. 33]. К тому же этические ценности определяют результативность принятых решений.

Стандарты социально ответственного и этичного поведения являются составной частью личности любого работника организации. Также их могут устанавливать группы, организации или индивидуумы, на которые влияет компания и от которых она зависит.

В приложении А отражены различные факторы, которые оказывают непосредственное влияние на формирование и развитие этических представлений. Сами силы представляют собой индивидуальные ценности, личные рамки при принятии этических решений, и уровень морального развития работников. Организационная культура в организации оказывает влияние на общую систему ценностей.

На поведение и ценности оказывают влияние различные системы организации. При этом используются принципы и политика награждения. Также организации для того чтобы определить оптимальную линию поведения ориентируются на различные группы, организации или индивидуумов, на которые она влияет и от которых она зависит.

Ими учитываются восприятие действий потребителями, акционерами, правительственными учреждениями, общественностью и любым из партнеров.

Для того чтобы понять этические аспекты решений в организации требуется учитывать все указанные факторы.

Классификаций корпоративных культур существует огромное множество [24, с. 32]. Рассмотрим наиболее общую, применимую к российским организациям в области гостиничного бизнеса.

1) Адаптивная культура. Наибольшее акцентирование в стратегии делается на внешней окружающей среде. Характерные особенности – готовность к переменам, гибкость, ориентация на потребителя. Ценятся риск, творчество, инновации.

2) Культура миссии. Культура миссии направлена на организации, которые обслуживают определенных потребителей и не стремятся к быстрым переменам. Характеризуется фокусировкой внимания на осознании основной задачи организации, ее целей (рост продаж, прибыльность, определенная доля рынка). Сотрудники ответственны за определенный уровень производительности. Предусмотрено вознаграждение за некий объем производительности. Менеджерами формируется поведение организации, идеи доводятся до подчиненных. Окружающая среда организации стабильна. Нередко отражает ориентацию на получение прибыли и высокий уровень конкурентоспособности.

3) Клановая культура. Особое внимание при клановой культуре уделяется вовлеченности персонала в работу организации в условиях переменчивого рынка. Цель – повышение производительности организации с максимальным учетом потребностей персонала. Важной ценностью клановой культуры считается забота о персонале и их нуждах не менее чем об организации.

4) Бюрократическая культура. Адаптивные и неадаптивные модели соотнесены в приложении Б. Характеризуется тем, что внимание акцентируется на постоянную ориентацию, на стабильную окружающую среду посредством методичного подхода. Церемонии, герои и символы поддерживают традиции, сотрудничество, соблюдение принятых способов достижения цели и установленной политики. Следует отметить, что личная вовлеченность сотрудников ниже, чем в клановой. Успех достигается посредством продуктивности и целостности.

В обобщении отметим, что корпоративная культура должна способствовать укреплению стратегии, а также конструировать структуры, помогающие ей быть эффективной в окружающей среде [13, с. 70]. При правильном соотношении стратегии, культурных ценностей и структуры организации, а также специфике окружающей среды компанией может быть достигнут успех в деятельности.

1.2. Методы формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры является значимым процессом для любой организации, так как способствует улучшению климата внутри коллектива, росту результативности деятельности и т.д. [16, с. 67].

В российской практике зачастую выделяют две методики формирования корпоративной культуры:

1) поиск ценностей успешной корпоративной культуры, которая максимально соответствует особенностям менталитета и профессионализма персонала, возможностями и ограничениями внешней среды, организационной технологии организации;

2) закрепление выявленных ценностей корпоративной культуры на уровне персонала организации.

Первое направление формирования корпоративной культуры организации относится к области стратегического планирования, в процессе которого выявляются корпоративные ценности, максимально соответствующие целям корпоративного развития и специфике персонала организации.

Второе направление формирования корпоративной культуры организации относится к области тактического планирования, в процессе которого разрабатывается система конкретных процедур и мероприятий по укреплению корпоративных ценностей, выявленных на первом этапе.

Данные этапы являются взаимосвязанными и взаимообусловленными. От правильности определения и формулировки корпоративных ценностей на первом этапе зависит степень приверженности к ним на втором, и наоборот.

Формирование отношений в корпоративной культуре у сотрудников отображено на рис. 1.

Интерпретация культуры

Культура

Важные разделяемые предположения

Содержание культуры

Проявление культуры

Восприятие через:

- разговор;

- наблюдение;

- чтение;

- чувства.

(коммуникации, доводы и поведение)

Вырабатывают у членов организации

Материальные объекты

Разделяемые вещи

Разговорные выражения

Разделяемые поговорки

Эмоции

Разделяемые чувства

Образцы поведения

Разделяемые действия

Толкование

Оцениваемое значение

Рисунок 1 – Содержание отношений корпоративной культуры [25, с. 22]

Методов поддержания корпоративной культуры множество. Среди основных из них [28, с. 72]: мотивация персонала; поддержка и ограничение инициативы; сдерживание и ликвидация конфликтов; поиск путей самореализации работников; диагностика проблем организации, в частности посредством тренинга. Процесс формирования связан с первичными и вторичными механизмами формирования корпоративной культуры.

Рассмотрим оба эти типа механизма отдельно.

Первичные механизмы формирования корпоративной культуры связаны со следующими элементами. Раскроем сущность представленных механизмов более подробно.

1) Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя

Суть данного механизма заключается в том, что все процессы находятся под контролем руководителя, то есть фактически любой комментарий, вопрос или замечание находится в поле его зрения.

Таким образом, если руководитель способен понять и осознать уровень воздействия какого либо решения, способен выделить проблему и удержать в центре своего внимания, также довести необходимую информацию до подчиненных, то он будет последователен в применении этого метода.

2) Критерии распределения поощрений и вознаграждений

Суть данного механизма заключается в том, что каждый член организации, исходя их собственного опыта, знает о том, каким образом в организации происходит изменение статуса сотрудника, каковы наказания (штрафы) и поощрения. Отличительной особенностью механизма также является то, что зачастую руководители довольно легко могут донести по работников собственные приоритеты, постоянно связывая деятельность и условиями наказаний и поощрений. По существу в действии сама система, а не то что отражено в уставе или провозглашается на общих собраниях.

3) Намеренная разработка образцов для подражания

Первые лица организации, ее создатели, руководители должны понимать, что их поведение зачастую является эталоном для подражания. В связи с чем, оно более чем иные методы способствует формированию у работников, в особенности у новичков, их ценностей и представлений.

4) Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов

Особенности манеры поведения руководства и работников организации, которая находится в кризисной ситуации, способствуют образованию новых норм и ценности, определенных приемов деятельности. Также открываются наиболее важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

5) Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении

Зачастую организации стремятся принимать на работу кандидатов, не только подходящих организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют ценностям и нормам ее корпоративной культуры [26, с. 21]. Не всегда это получается, однако отдел кадров (или руководители) должны учитывать данный фактор, так как он оказывает впоследствии влияние на результаты деятельности.

Вторичные механизмы формирования корпоративной культуры представляют собой не столь мощные, однако, несколько более скрытые проводники идей корпоративной культуры, менее подверженные контролю, заложенные в структуре организации, ее повседневной деятельности, легендах и историях, физическом пространстве, формальных декларациях. Весь комплекс механизмов доносится на новых сотрудников, в частности их содержание и процесс функционирования. Суть вопроса заключается не только в актуальности использования, но и в процессе управления тем или иным механизмом (неопределенность выбора механизма).

Вторичные механизмы формирования корпоративной культуры также различны. Так в них входят идеи и представители разработчиков и руководителей. Наиболее известны нижеследующие [9, с. 113]:

1) композиция и структура организации;

2) принципы и системы деятельности организации;

3) дизайн внутренних помещений, строений и фасада;

4) истории, рассказы, мифы и легенды о наиболее значимых событиях и сотрудниках организации;

5) официальные документы и заявления, декларирующие кредо организации, ее идеологию и философию.

Вторичными данные механизмы являются исключительно по той причине, что они функционируют и зависимы от первичных. То есть в случае если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее [40, с. 114]. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они, либо будут игнорироваться, или же станут источником внутреннего конфликта. Поэтому в организациях значительное внимание уделяют гармоничному функционированию обоих групп механизмов.

Таким образом, можно обобщить, что процесс формирования корпоративной культуры сложен и многофункционален, однако при правильном следовании механизмам повысится эффективность деятельности организации в целом.

2. ОСОБЕННОСТИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В «COURTYARD BY MARRIOTT»

2.1. Общая характеристика «Courtyard by Marriott», ее персонала и специфика деятельности

Гостиница Courtyard by Marriott Moscow City Center непосредственно входит в крупнейшую сеть Marriott. А именно является бредом Countyard by Marriott. Гостиницы Countyard by Marriott обычно имеют статус 4 звёзд.

Здание гостиницы уютно расположилось в историческом центре Москвы, где каждый дом, каждая улица нашептывает истории давних добрых времен. Оно было построено в 1882 году. В новые времена здание вошло в обновленном виде. Оно перестроено, великолепно декорировано и превращено в 2005 году в гостиницу Courtyard by Marriott, первую гостиницу Courtyard в России. Гостиница следит за сохранением исторического вида здания и за прекрасным фасадом. Расположение гостиницы – Вознесенский переулок, д. 7, Москва, Россия