Файл: «Корпоративная культура в организации».pdf

Также непроработана система мотивации сотрудников в частности в области предложений по поднятию корпоративного духа. Руководство гостиницы не всегда может объективно понимать потребности собственных сотрудников. Из множества вариаций мероприятий по тимбилдингу не всегда подбираются те, которые оптимальны для конкретного коллектива «Courtyard by Marriott».

Обобщая вышесказанное, отметим что, процесс управления корпоративной культурой гостиницы «Courtyard by Marriott» является несистемным, интуитивным, эпизодичным, отсутствует этический кодекс, не задействованы все сотрудники. Однако, несмотря на ряд недостатков, корпоративная культура сформирована и требует лишь эффективного, последовательного, комплексного управления.

2.3. Выявление проблем в корпоративной культуре гостиницы «Courtyard by Marriott»

Оценка эффективности корпоративной культуры гостиницы «Courtyard by Marriott» производилась посредством результатов наблюдения за работой и управлением персонала (всех служб и подразделений) на протяжении двух месяцев. Особое внимание уделялось внутренним отношениям в коллективе и реакции гостей «Courtyard by Marriott».

В результате наблюдения были выявлены две основные проблемы, оказывающие влияние на корпоративную культуру гостиницы:

1) отсутствие ответственного за проведение мероприятий по поддержанию корпоративного духа, формирование и развитие корпоративной культуры, неопределенность в системе делегирования полномочий;

2) отсутствие последовательности в процессе управления корпоративной культурой гостиницы, мероприятия проводятся интуитивно в отношении одних служб регулярно, другие вовсе не затрагиваются.

В целом обе проблемы имеют свои последствия, а также формируют все новые и новые проблемы.

Отсутствие четкого делегирования полномочий, а также недостаточное соблюдение субординации оказывает влияние на развитие и эффективность системы управления персоналом. Объясняется это тем, что дублирование функций и задач ведет к процессу застаивания. Новые навыки получаются, а значит, финансовые средства, выделяемые на процесс обучения, не оказывают должного влияния. Как следствие - отсутствие возможности (по времени и финансам) модернизации самого процесса деятельности.

В процессе наблюдения за сотрудниками служб, непосредственно связанных с общением с гостями показал то, что функциональные задачи персонала четко неопределенны.

Отсутствие узкой специализации в конкретном вопросе приводит к тому, что работу выполняют сотрудники, которые не владеют достаточным уровнем знаний в конкретном вопросе. Для того чтобы система развития персонала функционировала эффективно, сама структура управления должна стать более упорядоченной, функции сотрудников, в том числе и управленческого персонала, пересмотрены. Акционеры должны привлекать к решению важных для гостиничного комплекса сотрудников, которые имеют специальные знания, производить комплексную оценку перспективы роста отдельных сотрудников.

У сотрудников управленческого звена «Courtyard by Marriott» проблемы адаптации, мотивации, обучения фактически отсутствуют. В отношении управленцев создана корпоративная культура, обеспечивающая все необходимые условия для непрерывного обучения и развития.

Руководство «Courtyard by Marriott» осознает, что профессиональная и личная жизнь заслуживают равного внимания. Для того чтобы всем аспектам жизни сотрудников уделялось достаточно времени в гостиничном комплексе «Courtyard by Marriott» предоставляют широкий спектр льгот, обеспечивающих баланс рабочего и свободного времени и гибкость графика, а также атмосферу сотрудничества и поддержки на рабочем месте.

Корпоративная культура «Courtyard by Marriott», ориентированная на удовлетворение потребностей сотрудников, предполагает взаимное уважение, открытость и постоянное совершенствование. 

Гибкость и перспективы роста представляют собой лишь немногие причины, по которым менеджеры (управленцы) предпочитают работать в «Courtyard by Marriott». Многоотраслевой подход в сочетании с широким диапазоном туристских услуг, открывает менеджерам многочисленные возможности для построения карьеры.

«Courtyard by Marriott» организует программы обучения и образования, позволяющие сотрудникам в области управления активно развиваться и адаптироваться к постоянно меняющимся требованиям профессии. Комплексные, интегрированные учебные программы, представленные на практике лидеров и экспертов со всего мира, способствуют в гостиничном комплексе развитию управления и руководства, возможности от устройства на работу и до партнерства. Однако устный опрос сотрудников позволил выявить недостатки и в данной области. Обучающие программы не затрагивают все службы и всех сотрудников. Такая ситуация приводит к формированию внутренней неприязни между сотрудниками и подразделениями.

Некоторые программы включают в себя набор Excellence курсов, таких как «Повышение эффективности системы управления», «Лидерство Excellence», а также «Новый партнер в гостинице». Данные программы способствуют активизации процесса создания сетей и взаимного обмена знаниями, формируют динамический опыт, который включает в себя виртуальные классы, профессиональные сообщества, классы программ, онлайн-обучение с использованием  программы «Гарвардский бизнес»,  Интернет курсы, обширную библиотеку в сети Интернет, и проведение самооценки с индивидуальным тренером.

Повышение эффективности системы управления может производиться онлайн при помощи международных тренеров-управленцев. Менеджеры учатся в международных группах вести успешный бизнес, управлять клиентом, сокращать обязательства, обеспечивать доходность, а также управлять рисками, осваивать этическое принятие решений и обучение на индивидуальных результатах.

В «Courtyard by Marriott» должно проводиться не только обучение сотрудников, оценка, аттестация, переподготовка, но создаваться импульс для личного развития гостиничного предприятия, ведь насколько сам сотрудник верит в то, что его гостиница лучшая, настолько и клиент это ощущает.

Среди сотрудников гостиницы был проведен опрос, целью которого являлось определение отношения к месту работы. Результаты данного исследования представлены на рис. 2. В опросе приняло участие 75 сотрудников гостиницы «Courtyard by Marriott».

Рисунок 2 – Оцените свое отношение к гостинице «Courtyard by Marriott» как к месту работы от 0 до 10 баллов («0» - работа не вызывает удовлетворения; «10» - абсолютно удовлетворен)

Полученные результаты опроса показали, что в целом многими сотрудниками гостиница не воспринимается как идеальное место для работы, что непременно отражается и на атмосфере в коллективе и на отношении к гостям. Если сотрудник задумывается о том, чтобы сменить работу, если существуют регулярные конфликты, отсутствует единый командный дух, общая идея в которую верит каждый работник, то и результаты труда негативны, в особенности в сфере услуг.

Сотрудники «Courtyard by Marriott» зачастую сталкиваются с проблемой адаптации сотрудников, что в совокупности с большой текучестью кадров формирует кадровый недостаток и рост затрат на развитие персонала, в последствие не показывающие эффективность.

Опрос сотрудников кадрового отдела позволил сделать вывод о том, что интерес к внедрению систем адаптации в «Courtyard by Marriott» возник довольно давно. Вызвано это тем, что недостаточная, не продуманная, не организованная, недостаточно эффективная система адаптации приводит к тому, что на некоторых должностях период работы составляет не более 3 мес., даже в туристический сезон. Из такой статистики можно сделать вывод о том, что гостиничный комплекс недостаточно направлен на поддержку новичков, что приводит к потере сотрудников, а значит, падает производительность труда. Руководителям практически всех служб (за исключением службы питания) следует осознать наличие проблемы, так как сама по себе текучесть кадров не ликвидируется, если ее не сдерживать. В ближайшем будущем кадровая проблема гостиницы может стать неконтролируемой.

Система обучения и развития сотрудников так же является одним из наиболее важных факторов развития «Courtyard by Marriott». Руководство гостиницы понимает, что обучение и профессиональная переподготовка кадров является одним из важнейших факторов развития организации. Именно поэтому даже в должностных обязанностях сотрудников всех уровней существует пункт, обязывающий работника по мере необходимости повышать квалификацию и профессиональный уровень.

Руководство «Courtyard by Marriott» придерживается мнения, что обучение и сохранение наиболее талантливых сотрудников является ключевым фактором успешности работы гостиницы, однако касается по факту это только управленцев. Обязательства перед сотрудниками, как показал опрос обслуживающего персонала, имеют второстепенное значение.

«Courtyard by Marriott» не всегда обеспечивает своим сотрудникам достойное вознаграждение за работу. Если одним специалистам обеспечивается возможность обучения и карьерного роста, прилагаются все усилия для поддержания атмосферы всеобщего участия и взаимного уважения, то в отношении других нет.

Таким образом, был выявлен конфликт внутри системы управления, которая требует разработки новой программы развития персонала, ориентированной не только на клиентов, но и на сотрудников.

Непрерывное развитие «Courtyard by Marriott» должно предполагать введение новых, закрытие старых, модернизацию существующих элементов управления, развития персонала, глобальное обновление. Требуется сохранить ее самобытность, но с внедрением новых образовательных систем.

Следует признать, что управлять непрерывным развитием «Courtyard by Marriott» означает модернизировать не только помещения, технику, производить набор персонала, который имеет навыки для работы, но и обучать, мотивировать, позволять и способствовать получению нового видения на экономические, производственные, хозяйственные и иные процессы. Это также означает овладение современными методами работы в области гостеприимства, получение знаний менеджмента, маркетинга, финансов в узкой специализации. Бесспорен тот факт, что область предоставления услуг сама по себе уникальна, а значит и влияет на бизнес.

Программы должны быть неординарными, основанными на анализе большого количества фактов, отражающих производственные, хозяйственные, социальные, финансовые и другие процессы, происходящие как внутри гостиницы, так и вне нее. Речь может идти о действительности, которая будет выступать и как сдерживающий фактор, и как основной источник, обеспечивающий непрерывное развитие. Для более точной оценки формирования и развития корпоративной культуры был проведен опрос экспертов и руководителей. Численность экспертной группы составила 10 человек. Результаты изложены в приложении В.

Обобщая результаты оценки посредством опроса, следует подчеркнуть, что выводы соответствуют аналитическому исследованию состояния корпоративной культуры. Полученные проблемы соответствуют пяти, представленным выше.

3. ПРОЕКТ МЕРОПРИЯТИЙ ПО РАЗВИТИЮ ЭТИЧЕСКОГО КОДЕКСА «COURTYARD BY MARRIOTT»

На базе проведенного анализа корпоративной культуры гостиницы «Courtyard by Marriott» предлагаются следующие рекомендации:

1) Разработать этический кодекс гостиницы на базе действующей брошюры, регламентирующей корпоративное поведение и стандартов деятельности.

Обратим внимание на то, что в гостинице «Courtyard by Marriott» недостаточное осмысление своего места в организации, рода деятельности, функций формирует негативную ситуацию. Гостиница может отойти от поставленного курса и стать финансово несостоятельной. По этой причине в новом проекте миссия и цели должны быть отражены наиболее полно.

2) Требуется усовершенствовать корпоративный стиль в одежде, символике. Как показал проведенный анализ корпоративной культуры в открытых источниках и брошюрах отсутствуют данные о значении символики. Также существуют затруднения в получении сведений о девизе и слогане гостиницы. Из чего можно сделать, что рядовой сотрудник гостиницы «Courtyard by Marriott» полностью не информирован о корпоративных ценностях, традициях и ритуалах объекта исследования.

3) Для успешного развития в гостиничном бизнесе требуется сформировать конкурентоспособный продукт и повысить имидж гостиницы. В связи с высокой стоимостью размещения далеко не каждый россиянин может себе позволить остановиться в «Courtyard by Marriott». Однако в то же время корпоративное поведение не соответствует пятизвездочному отелю. Гость, который оплачивает 9-11 тыс. руб. за ночь ожидает высокого уровня сервиса, приятную атмосферу. Поэтому, опять таки, требуется отразить в стандартах обслуживания тонкости поведения работников различных специализаций.

При разработке этического кодекса «Courtyard by Marriott» учтем то, что стандарт должен характеризоваться следствиями целей и девиза. Посредством соблюдения традиций усиливается самоопределение сотрудников, в частности повышение в должности может стать демонстрацией необходимости соблюдения требуемого поведения, его правильности и результата в случае эффективной деятельности.