Файл: Корпоративная культура в организации (Факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры).pdf

Сотрудников, которые, как правило, не воспринимают корпоративную культуру и не вписываются в нее, иногда называют «вирусами организации». Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они оказывают отрицательное воздействие на жизнедеятельность организации, а с другой — могут вносить инновационные элементы и способствовать ее развитию.²⁴

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. ²⁵

Наконец, корпоративная культура определяет людям ощущение сопричастности, приверженности; делает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят к необходимости заниматься вопросами культуры.

Благодаря корпоративной культуре происходит интеграция новых сотрудников в компанию. Процесс адаптации в новом коллективе воспринимается и запоминается проще, когда весь персонал вовлечен в события в организации. Корпоративная культура выступает путеводителем, помогающим новому работнику войти в новое социальное окружение.

1.4. Факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры

Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом формируется на основе предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры – философии основателей организации.
Осуществляя и воплощая свою мечту, они пытаются создать идеальный, образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая сильно влияет на сотрудников, они создают сплоченную организацию с сильной культурой. Сформированная организационная культура — это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта.
Итак, в основе корпоративной культуры лежит видение создателей компании того, что представляет собой эта организация, почему она функционирует именно в этой сфере, какие обязательства перед заказчиками берет она на себя, какие нормы поведения существуют в общении с окружающими. Определение целей организации — важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель. Основатели организации обычно имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации (выработка целей и стратегии компании; разработка целей и средств достижения целей; выработка системы оценки деятельности компании; разработка коррективных методов, т. е. методов исправления допущенных ошибок; и т. д.) и проблемы внутренней интеграции (организационная структура; кадровая политика; общий язык; разделяемое всеми представление о роли и значении компании, о смысле ее деятельности; проектирование и управление производственными процессами; методы постоянного совершенствования производства и персонала; границы групп и критерии отбора в группу; межличностные отношения в организации, такие как любовь, дружба, взаимоотношения полов и др.; система поощрений и наказаний; и т. д.).
Основываясь на своем личном жизненном опыте, своем представлении о роли и месте данной организации в мире, природе человеческих отношений, практике менеджмента и т. д., основатели компании вырабатывают основные принципы ее корпоративной культуры и передают их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов, действующих как скрыто, так и открыто.
Первичные механизмы передачи корпоративной культуры. Можно выделить следующие пять первичных механизмов.
— выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;
— критерии распределения поощрений и вознаграждений;
— намеренное создание образцов для подражания;
— стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
— критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.
Теперь рассмотрим подробнее, как действуют эти механизмы.
Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Здесь имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении этого метода.
Например, на заседаниях, посвященных вопросам планирования, вынуждая подчиненных сосредоточить свое внимание на   определенных вопросах под определенным углом зрения, руководитель может довести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться своего решения программы развития компании.
В случае в случае если, к примеру, группа служащих организации бросает вы- зон управлению, устраивая длинные перерывы и опаздывая на работу, а менеджеры никаким образом не реагируют на это, иные сотрудники имеют все шансы начать изготовлять себя подобным образом, посчитав это поведение культурной нормой.
Как только лишь только бодрый сотрудник вступает в фирму, его менеджер объясняет ему, чего ждут от него в работе, в выполнении поставленной задачи.Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, передать подчиненным, особенно новичкам, их представления и ценности.
Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.
Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.
В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора: отбор персонала; деятельность высшего руководящего звена; методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация). Рассмотрим их подробнее.
Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем из них, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.
Если руководитель создает корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребности. Менеджер должен обладать способностью учить других понимать то, что важно, что этично для компании, а что нет. Менеджер организует подчиненных для более эффективного выполнения того, что каждый из них отдельно сделать не может.
Для успешной работы менеджер должен обладать тремя видами умений: техническими (умение использовать методику, технические приемы и оборудование, необходимое для выполнения работы); концептуальными (умение видеть свою организацию как систему взаимодействующих и взаимосвязанных под- систем); психологическими (умение использовать людей наилучшим образом путем мобилизации в них собственных внутренних резервов, что является основой деятельности менеджера).
Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своем поведении. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.
В случае если, к примеру, группа сотрудников организации кидает вы- зон управлению, устраивая длинноватые перерывы и опаздывая на работу, а менеджеры никоим образом не откликаются на это, другие работники имеют все шансы начать производить себя аналогичным образом, посчитав это поведение культурной нормой.
Как лишь только свежий работник вступает в компанию, его менеджер разъясняет ему, чего дожидаются от него в работе, в выполнении установленной задачки.Когда задача выполнена, менеджер может высказать или не высказать одобрение или недовольство.
Если, например, работа выполнена прекрасно, но менеджер не высказал одобрения, работник не получил поддержки. Если работа выполнена недостаточно хорошо и менеджер не высказал недовольства, работник вновь не получил представления о том, как эта работа должна была быть выполнена, т. е. что же является признанной в компании ценностью или нормой. И только лишь в том случае, если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную задачу, работник получил представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.
Значит, корпоративная цивилизация передается сквозь ответную реакцию менеджера на воздействие сотрудника. По мере подъема количества усвоенных моделей «поступок — последствие» у свежего члена организации появляется представление о полном диапазоне принятых в организации общепризнанных мерок, и корпоративная цивилизация,в собственную очередь, создает у индивидума 
требуемоевосприятие реальности методом сотворения свежих 

---

общепризнанных мерок, ценностей, представлений. Последовательность в реакциях руководства играет основную роль в поддержании определенных культурных норм. Отсутствие ее может лишь привести к смятению в умах служащих по поводу ожидаемого поведения, а следовательно, весь процесс усвоения культурных норм будет проходить значительно дольше.

ГЛАВА 2. ОПИСАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ТЕХНОСТРОЙ»

2.1 Краткая характеристика действующего предприятия ООО
«Технострой».

ООО «Технострой» компания, занимающаяся строительством бань и домов из профилированного, двойного и клееного бруса, рубленного бревна. Данная компания была создана в 2005 году по инициативе Кафтанюка Валерия Сергеевича, директора компании, а также команды высококвалифицированных специалистов с богатым практическим опытом строительства домов из дерева.

ООО «Технострой», коммерческая организация и поэтому главной целью ее деятельности является получение прибыли. Для достижения цели компания ставит перед собой следующие задачи:

- завоевание определенной доли рынка;

- рост организации;

- приобретение доверия клиентов.

К факторам, которые повлияли на решение создать фирму, можно отнести, прежде всего, то, что специализированных компаний оказывающих услуг по строительству бань и домов из профилированного, двойного и клееного бруса, рубленного бревна в Республике Карелия, на тот момент не было. Данные услуги предоставляли компании из других регионов и поэтому диктовали свою политику цен.

Рынком сбыта готовой продукции являются непосредственно жители городов Республики Карелия, а также жители Вологодской и Ленинградской области.

Были произведены работы по возведению коттеджных поселков и туристических комплексов по Республике Карелия и в Ленинградской области. В дальнейшем для получения заказов ООО «Технострой» неоднократно участвовало в специализированных строительных выставках в городе Санкт-Петербург, размещало свою рекламу в специализированных печатных изданиях регионального уровня.

---

В работе с клиентами, компания предлагает полные технические консультации, отвечая на все возникшие вопросы. Высококвалифицированные специалисты разрабатывают проектную документацию, учитывая особенности участка, где будет вестись строительство. Это позволяет предлагать решения с подходящим дизайном и всем необходимым для комфортного проживания.

Персонал фирмы состоит из высококвалифицированных специалистов и находится в состоянии комплектации. Общая планируемая численность работающих - 45 человек.

Все вышеперечисленные мероприятия – примеры проектов, создающих атмосферу признания успехов сотрудника, формирующих сплоченный коллектив и обеспечивающих распространение и воплощение в жизнь ценностей компании «Технострой».

Конкурентоспособность фирмы обеспечивается низкими внутрипроизводственными издержками вследствие использования высокопроизводительного оборудования с более высокой выработкой на 1 человека, нежели у конкурентов, а также более высоким качеством готовой продукции.

ООО «Технострой» занимает 35 % рынка и является лидером на рынке услуг по строительству бань и домов из профилированного, двойного и клееного бруса, рубленного бревна в Республике Карелия .

Основными конкурентами являются следующие организации:

ООО «Полмур» г. Вологда.

ООО «Эва» г. Череповец.

ООО «Родекс Урал» г. Петрозаводск.

В совокупности эти предприятия занимают 50-55 % рынка.

Также работают предприятия из Санкт-Петербурга, Пудожа, Медвежьегорска и в совокупности выполняют до 15 % объемов работ.

Маркетинговой стратегией ООО "Технотрой" является ценовая конкуренция при обеспечении эксклюзивного качества изделий. В связи с этим фирма сможет не только занять планируемую нишу на региональном рынке (27,5%), но и закрепиться на ней, обеспечив себе стопроцентный гарантированный сбыт.

Для этого в течение первого года планируется сформировать у потенциальных потребителей мнение о товаре и фирме, в связи, с чем в этот период целесообразна наиболее интенсивная реклама в средствах массовой информации, затем постоянно поддерживать в сознании потребителей заинтересованность в данном продукте, реклама будет появляться, но немного реже.

ООО «Технострой» осуществляет оплату труда сотрудников по окладной системе. Ставки оклада формирует генеральный директор. Окладная система оплаты имеет положительные стороны в том что, не зависимо от объема выполненной работы сотрудник получает гарантированную выплату. Однако при такой системе снижается мотивация сотрудников к выполнению служебных обязанностей. В дальнейшем генеральный директор планирует перейти на окладно-премиальную систему оплаты труда с коэффициентом трудового участия снизив при этом оклады сотрудников на 10 %, что позволит повысить мотивацию и увеличить производительность.

---

Среднемесячные затраты на оплату труда составляют: генеральный директор - 55000,0 руб.; главный бухгалтер - 30000,0 руб.; начальник производства 38000,0 руб.; прораб - 30000,0 руб.; рабочие 25000,0 руб.

Рабочие участка производства домов: рабочие - 12 чел., прораб - 2 чел.

Также важным моментом является средний возраст по компании: учитывая, что большая часть специалистов, работающих в ООО «Технострой», – молодые люди возрастом от 22 до 35 лет, корпоративная жизнь должна отражать интересы своей аудитории.

2.2 Корпоративная культура в ООО «Технострой» и ее роль в управление персоналом

ООО «Технострой» сравнительно молодая организация, построение корпоративной культуры в которой велось с создания организации, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Лидер в ООО «Технострой» генеральный директор. Стиль принятия ключевых решений авторитарный. Однако при появлении проблем личного характера у сотрудников при принятии решения учитывается также интересы сотрудника.

Учитывая небольшой размер организации, изначально формировалась клановая культура, которая предполагает наличие большого количества общих интересов у сотрудников организации. Упор делался на развитие «семейных» отношений. Особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату. Таким образом, сотрудники склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих решений.

К сожалению, мифология и ритуальность еще не сложилась в организации, в основном это связано с небольшим фактическим возрастом организации. Главная ценность компании – люди. В сотрудниках организации наиболее ценными являются следующие качества:

инициативность и новые идеи – для возможности поиска новых путей совершенствования и повышения конкурентоспособности компании;

честность и доверие – как основа работы в организации;

профессиональные знания и навыки – для достижения высоких целей и выполнения поставленных задач;

умение работать в команде – с целью достижения наилучших результатов, выработки лучших бизнес-решений, развития и профессиональной преемственности сотрудников.

Особое место в культуре компании «Технострой» занимают ее традиции. Интересной традицией компании является поздравление сотрудников с памятными датами - 1 год, 5 лет, 10 лет и 15 лет работы в компании.

Корпоративные праздники – еще одна интересная традиция, существующая в компании «Технострой». Ежегодно проводятся торжества, посвященные Дню рождения компании (август), Новому году, Дню защитника отечества и Международному женскому дню.

---

Также в компании регулярно проводятся конкурсы для сотрудников и их детей, такие как фотоконкурс «Веселая семейка», конкурс детского рисунка.

В компании «Технострой» сложился благоприятный мотивационный климат. Большинство сотрудников, как правило, довольны существующей системой мотивации, считают ее справедливой и уместной для данной компании.

И вместе с тем, на культуру организации благоприятно воздействуют корпоративные мероприятия. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам.

Сотрудники постоянно информируются о мероприятиях внутри компании и за ее пределами. Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно.

При разработке политики мотивации приоритетом является удержание эффективного персонала, а также снижение затрат на найм и привлечение новых работников.

Как уже отмечалось выше, профессиональные праздники обязательно отмечаются сообща. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги.

Построение организации началось с формирования миссии и стратегии организации.

Миссия: «Для нашей организации нет более важных ориентиров, чем успешный бизнес и развитие персонала».

Стратегическими задачами были названы:

1.Концентрация на ключевых отраслях;

2.Поддержка молодых специалистов;

3.Создание новых рабочих мест;

4. В перспективе освоение новых отраслей деятельности.

В процессе становления организации руководством были сформированы следующие принципы:

1. Каждый пришедший к нам может и должен учиться.

2. Каждый научившийся или умеющий должен распространять свое знание.

3. Знающий не имеет права отказать в информации интересующемуся.

Небольшое количество сотрудников организации позволило провести личные собеседования руководителя с каждым из них с разъяснением сформулированных ценностей организации. Таким образом, изначально была сформирована единая культура.

В дальнейшем, вследствие расширения организации и усложнения осуществляемых ею функций, появилась необходимость в наборе новых сотрудников. Этот процесс был жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков к кандидату предъявлялись и иные требования.

В связи с тем, что ранее в организации не существовала должность начальника производства, то все полномочия начальника производства выполнял сам руководитель. Но при дальнейшем развитии, расширении и росте организации руководителю потребовалась помощь в управлении. И введение этой должности повлекло за собой изменение структуры организации.

---