Файл: Разработка направлений по совершенствованию системы мотивации персонала..pdf

Из таблицы 2 следует, что соотношение разных типов мотивации по всей выборке опрошенных сотрудников является не оптимальным, что выражается в преобладании значений внешней положительной мотивации над значениями внутренней мотивации, которые, в свою очередь, преобладают над значениями внешней отрицательной мотивации: ВМ < ВПМ > ВОМ. Таким образом, для работников большее значение имеет их денежный заработок.

• рамках более глубокой оценки эффективности системы мотивации персонала в организации и отдельных аспектов материального и нематериального стимулирования в организации было проведено дополнительное социологическое исследование, также базирующееся на анкетном опросе персонала организации. В качестве респондентов выступали 7 сотрудников организации (таблица 3). Респондентам предлагалось ответить на 13 вопросов, касающихся отдельных аспектов системы мотивации персонала организации (Приложение 1).

Таблица 3

Сводная таблица результатов анкетирования по определению эффективности системы мотивации персонала организации

Из таблицы 3 видно, что только 20,8 % опрошенных подтвердили свою готовность участвовать в процессах, связанных с разрешением сложных ситуаций в организации. Остальная часть респондентов -79,2% считают, что не обладают достаточным уровнем знаний для участия в данном процессе. Оценивая свое отношение к изменениям в организации, больше половины опрошенных выразили готовность проявить инициативность и активно участвовать в осуществлении изменений - 59,8%. Тем не менее, 40,2% опрошенных считают, что возможно будут сопротивляться изменениям в организации.

Анализ отношения персонала к уровню оплаты труда в организации показал, что работники считают его неудовлетворительным: несоответствующим уровню квалификации (94,6% опрошенных) и объему выполняемых функций (85,7% опрошенных). Также 50,4% респондентов хотели бы повысить уровень своей заработной платы до 20-25 тыс. руб., а 29,5% считают, приемлемым уровень заработной платы в 30 тыс. руб. и выше. При этом - 60,5% респондентов считают важным учет индивидуального вклада работника в общий результат деятельности организации.

Исследование выявило негативное отношение работников к таким аспектам, как сверхурочная работа, отдельные просьбы руководства, расширение своих полномочий и появление новых сотрудников организации. Большая часть работников готова участвовать в данных процессах только за соответствующее материальное вознаграждение. На это указало от 60% до 89% респондентов при ответе на посвященный этому направлению блок вопросов.

Выделяя в качестве одного из главных направлений мотивации материальное стимулирование, персонал организации также придает большое значение и аспектам нематериального стимулирования. Свыше 55% опрошенных считают, что нематериальное мотивирование оказывает значительное влияние на производительность труда и качество оказываемых услуг. 50% опрошенных хотели бы, чтобы применение нематериальных стимулов в организации приобрело повседневный характер. При этом 50% опрошенных считают важным, в рамках применения нематериального мотивирования в организации, усиление внимания к личности со стороны руководства, и только 20% считают важным усиление самостоятельности и принятие участия в управлении. Анализ удовлетворенности работников аспектами профессионального развития в организации выявил их негативное отношение к применяемым в организации формам внутреннего и внешнего обучения - до 86% респондентов считают, что данные направления требуют изменений. При этом свыше 60% хотели бы пройти обучение вне рабочего места в специальных образовательных учреждениях, как с отрывом, так и без отрыва от трудовой деятельности. Оценивая конкретные формы обучения персонала, работники выделили такие формы внутреннего обучения как ротация (30,6%) и разбор практических ситуаций (35,5%). Среди внешних форм обучения большая часть опрошенных выделила заочную форму обучения в образовательных учреждениях-57,4%.

Таким образом, исследование подтверждает важность совершенствования существующей в организации системы мотивации персонала. Анализ показал, что для работников наибольшем значение имеет материальная мотивация. Сотрудники не считают систему мотивации эффективной, способствующей формированию желательного поведения работников и достижению необходимого уровня производительности труда. Большая часть ответов респондентов показывает, что материальные стимулы, практикующиеся в организации, неэффективны. Работники в большинстве готовы выполнять какую-либо работу только за соответствующее материальное вознаграждение. К просьбам руководства и расширению своих полномочий относятся без энтузиазма. Существующий уровень оплаты труда в организации считается неудовлетворительным: не соответствующим объему выполняемых функций и уровню квалификации персонала. При этом работники считают важным учет индивидуального вклада работника в общий результат деятельности организации. На это указало 60% опрошенных.

Далее рассмотрим более подробно динамику движения персонала, и прочие характеристики по категориям занятых. На данный момент в организации работают 10 человек.

На ООО «Экипировочный клуб» преобладает индивидуальная форма организации труда, то есть за каждым работником закреплены определенные обязанности, каждое рабочее место четко специализировано. Начисление заработной платы каждому работнику осуществляется по индивидуальной форме оплаты. Заработная плата в организации должна находится на среднерыночном уровне. Если отклонение от среднерыночного показателя больше 20% - система мотивации маловероятно будет действенной. В «Экипировочный клубе» средняя заработная плата продавца составляет 14000-16000 рублей, это говорит нам, что заработная плата основного персонала находится ниже среднерыночного показателя.

Совмещение профессий применяется в основном по двум причинам: при временном отсутствии работника по различным причинам с целью его замены, сокращение численности рабочих (чтобы не увеличивать штат). За совмещение профессий производится доплаты, размер которых указан в перечне размеров доплат за совмещение профессий, расширение зон обслуживания, увеличения объема выполняемых работ на ООО «Экипировочный клуб». Начисление заработной платы каждому работнику осуществляется по индивидуальной форме оплаты.

2.3. Проблемы в системе мотивации труда

Несмотря на то, что в организации имеется система мотивации персонала, в результате исследования в деятельности по управлению персоналом были выявлены существенные недостатки. В принципе, прежде чем начать заниматься мотивацией персонала необходимо понять каких целей хочет достигнуть организация и оценить нынешнее состояние организации, с точки зрения персонала.

Ведь мотивация - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники рабочего процесса.

• • организации слаборазвита система премирования: отсутствуют объективные критерии премирования.

Премии сотрудников не связаны с результатами их деятельности, что является крайне негативным моментом и не способствует стимулированию персонала.

Система показателей премирования должна быть гибкой к изменениям в производстве и структуре управления. Несмотря на то, что система не денежного стимулирования персонала является важнейшим фактором социальной стабильности, она является неразвитой. Затруднен доступ к обучению сотрудников, хотя данный стимул является конкурентным преимуществом организации.

Нарушение эффективности работы (качество, объемы, временные параметры). Упадок производительности - низкий объемов продаж; невыполнение производственных планов и нормативов, снижение объемов выработки и так далее. Ухудшение качества работы - брак, жалобы клиентов на качество обслуживания; несоблюдение технологических норм. Нарушения временных параметров работы - намеренное или привычное замедление темпа работы, затягивание работы; срыв плановых сроков выполнения. Нарушения организационных норм и правил. Трудовая дисциплина - прогулы, опоздания; низкая исполнительность; конфликты между руководителями и подчиненными; Лень - отказ выполнять более простых поручений. Избегание работы путем ее усложнения. Типовая модель общения: самооправдания (объяснения, почему трудно или невозможно сделать), злоупотребление квалификацией. Нарушение норм делового общения с клиентами и коллегами. Воровство (времени, материальных ценностей, ресурса оборудования и так далее). Высокая текучесть кадров.

Несмотря на то, что в организации имеется система мотивации, в результате исследования деятельности по управлению персоналом были выявлены существенные недостатки.

• • организации слаборазвита система премирования: отсутствуют объективные критерии премирования.

Премии сотрудников не связаны с результатами их деятельности, что является крайне негативным моментом и не способствует мотивации персонала.

Система показателей премирования должна быть гибкой к изменениям в производстве и структуре управления. Несмотря на то, что система не денежного стимулирования персонала является важнейшим фактором социальной стабильности, она является неразвитой.

Затруднен доступ к обучению сотрудников, хотя данный стимул является конкурентным преимуществом организации.

Предприятие должно заботиться о развитии перспективных сотрудников. Помимо прочего, к недостаткам относится отмеченный низкий моральный дух.

• • связи с чем, руководители организации должны содействовать сплочению коллектива, так как хорошие и доверительные взаимоотношения на работе ‒ залог успешного, эффективного и плодотворного сотрудничества.

Таким образом, действующая в организации система материального мотивирования нуждается в модернизации. Обеспечение эффективности материального мотивирования персонала предполагает поиск новых, более эффективных способов оплаты труда и премирования.

2.4 Разработка направлений по совершенствованию мотивации труда

Политика не материального мотивации персонала должна быть направлена на:

• Привлечение персонала.
• Удержание персонала, путем:
  • обеспечения безопасности;
• создания комфортных условий труда;
• содействия обучению;
  • предоставления подарков.
• Сплочение коллектива.

Таким образом, наличие социального пакета окажет положительное влияние, как на трудовую деятельность конкретного работника, так и предприятия в целом.

Во-первых, увеличится работоспособность сотрудников, во-вторых, повысится производительность труда, в-третьих, произойдет укрепление трудовой дисциплины. Все это, в конечном итоге, приведет к росту финансовых результатов организации.

Развитие и обучение персонала должно являться одним из приоритетных направлений в социальной деятельности организации. [10, с.124] Это необходимое условие успешного развития организации, повышения его конкурентоспособности, а также создания атмосферы преданности и лояльности.