Файл: Разработка направлений по совершенствованию системы мотивации персонала..pdf

• Привлечение персонала. На сегодняшний день, организации конкурируют между собой, стремясь привлечь не только потребителей, но и перспективных специалистов. Одной из программ ООО «Экипировочный клуб», направленной на привлечение персонала может стать стипендиальная программа, целью которой является привлечение на работу молодых дипломированных специалистов.

Количество стипендиатов не должно превышать 3 человек. Такие студенты получают стипендию от организации и в дальнейшем могут претендовать на замещение вакантных должностей. Размер ежемесячной стипендии ‒ 1500 рублей. В итоге, стипендиальные затраты составят 54000 рублей.

Обучение действующих сотрудников позволяет повысить уровень их теоретических знаний и усовершенствовать практические умения и навыки: чем выше квалификация персонала ‒ тем шире их профессиональные возможности.

Так, повышение квалификации персонала может включать в себя обучение навыкам работы с современными технологиями.

• «Экипировочный клуб» может способствовать повышению квалификационного уровня своего персонала с помощью финансирования:

- семинаров;

- лекций;

- стажировок;

- мастер-классов;

- профессиональных курсов.

С целью определения эффективности обучающих мероприятий, необходимо осуществлять оценку результатов обучения.

Для определения эффективности обучающих мероприятий осуществляется оценка результатов обучения, например, с помощью экзамена. Организация должна принять во внимание факт, что обучение персонала ‒ это не затраты, а инвестиции в будущее.

Так как за обучение персонала приведет к уменьшению профессиональных ошибок. Особенно важно выявлять перспективных сотрудников и заботиться об их развитии.

Контроль за этим может быть возложен на руководителей отдела, которые должны обращать внимание на инициативу, работоспособность и личные качества работников и направлять их на дополнительное обучение [14, с.118].

В год организация может осуществлять обучение не более 10 сотрудников.

Обучение может проходить, как в черте города, так и за его пределами. При этом затраты формируется за счет:

- стоимость обучения; - проезд;

• проживание;
• суточные.

Однако в организации участились случаи, когда сотрудник, повысивший свою квалификацию, переходит на другую более оплачиваемую работу. Чтобы расходы предприятия на обучение подчиненных не пропали впустую, необходимо заключить с ним ученический договор, по условиям для повышения престижа труда, создания условий для повышения профессионального мастерства, стимулирования персонала к повышению производительности труда, эффективности трудовой деятельности, качества выполняемых работ, росту квалификации организовать конкурс профессионального мастерства «Лучший работник года».

Критерии отбора: насколько работник успешно выполняет свои обязанности, соблюдает трудовую дисциплину и правила техники безопасности, владеет умением работать на современном оборудовании, принимает участие в обучении новеньких и оказывает поддержку другим членам коллектива.

Сам процесс конкурса может быть разделен на три этапа. Первый этап «Визитная карточка», где конкурсант рассказывает о себе, своей профессии.

Второй этап: теоретический, куда включаются вопросы:

• • история развития предприятия;
• знания правил техники безопасности;
  • знание технологии производства.

Третий этап: практический, который состоит из выполнения практических работ, согласно специальности.

За каждый этап конкурса сотрудник получает баллы.

Победителями становятся работники, которые набрали максимальное количество баллов.

По завершению проведения конкурса, победители награждаются денежными премиями. По усмотрению руководства организации денежная форма призов может быть заменена на натуральную. В этом случаи в качестве призов могут быть приняты: спортивные товары, спортивная одежда, абонементы в тренажерный зал, подарочные сертификаты.

• процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, направить и эффективно организовать деятельность всей компании. В совокупности они выступают как методы менеджмента, под которыми понимаются способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации.

При создании эффективной оплаты труда в организации специалисты также рекомендуют использовать несколько базовых принципов:

• система оплаты труда должна зависеть от общей стратегии организации.
• она должна соответствовать корпоративной культуре организации.
• принципы и критерии оплаты труда должны быть ясны и понятны всем сотрудникам.
• должен соблюдаться принцип соотношения оплаты и результатов труда.
• принцип внутреннего и внешнего равенства должен строго соблюдаться. При этом под внутренним равенством подразумевается степень равенства от группы к группе внутри организации, основанного на функциональных обязанностях, а не на личностях сотрудников. Под внешним равенством подразумевается возможность сравнения уровня оплаты труда в организации с рынком или сходной областью бизнеса.
• система оплаты труда должна быть "прозрачной" для всех сотрудников. При этом оглашению подлежат не конкретные размеры заработков отдельных сотрудников, а система оплаты труда, принципы распределения денег.
• необходимо предоставить всем сотрудникам возможность участвовать в изменении системы оплаты труда.
• система оплаты труда должна быть адекватна изменению условий ведения бизнеса. То есть она не может быть постоянной и неизменной во времени.
• Система оплаты труда не может существовать сама по себе: она должна быть увязана со стратегическими целями и планами компании, с ситуацией на рынке труда и, конечно же, со всеми остальными процессами управления персоналом, которые внедрены в организации. Прежде чем приступать к разработке системы оплаты труда, надо ответить на несколько принципиальных вопросов. Заработная плата в организации должна находится на среднерыночном уровне. Если отклонение от среднерыночного показателя больше 20% - система мотивации маловероятно будет действенной.

Первый вопрос можно сформулировать так: за какой период разрабатывается система оплаты труда, и определяется ли этот период циклом планирования? В некоторых организациях практикуется долгосрочное стратегическое планирование, в других — краткосрочное, где, соответственно, систему оплаты можно полностью пересматривать с началом каждого нового цикла или же просто корректировать с учетом инфляции, изменений на рынке труда и прочих факторов.

Второй вопрос заключается в том, сколько схем заработной платы будет использоваться в организации. Можно, например, предусмотреть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала.

Третий вопрос: кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда. Практика показывает, что в малых и средних организациях этим чаще всего занимается служба персонала, на крупных — финансовая служба или отдел труда и заработной платы. Кроме того, функции по разработке новой системы могут быть возложены на отдел развития, на специально созданную внутри организации проектную группу или на внешних консультантов.

Следующая группа вопросов предназначена для того, чтобы проанализировать ситуацию на рынке труда: каков уровень зарплаты в среднем по рынку для каждой группы специалистов, какие требования к ним предъявляются, какой пакет социальных льгот для них предусмотрен. В последнее время в России набирает популярность такая услуга, как аналитический обзор заработных плат.

Выстраивая систему оплаты труда, необходимо определить, какая позиция наиболее эффективна по отношению к среднерыночному уровню: будут ли зарплаты сотрудников выше средних показателей, ниже или примерно равны им. Если изначально делать ставку на первый вариант, то привлечь хороших специалистов и удержать значительно проще, но, к сожалению, не для всех предприятий это возможно. Если же зарплаты ниже среднерыночных, то здесь нужно уделить особое внимание мотивации персонала, объяснить, почему зарплата не дотягивает до среднего уровня, и постараться найти для персонала такие стимулы, которые помогут сгладить эту проблему (например, безупречная репутация организации, возможности для обучения и развития и прочего).

Как показывает практика, многие специалисты сегодня уже не хотят получать деньги «в конверте» и предпочитают им официальную, «белую» зарплату. Социальный пакет, предусмотренный Трудовым кодексом, и компенсационные выплаты постепенно становятся нормой и для работодателя, и для соискателя. Многие при выборе компании все чаще интересуются кредитной политикой работодателя: важным стимулом для человека может стать возможность получения кредита, к примеру, на покупку жилья.

Проанализировав ситуацию на рынке труда, необходимо определить, каким будет соотношение постоянной и переменной частей заработной платы с учетом социальных льгот и премий. Наконец, необходимо решить, как будет связана система оплаты труда с системой оценки персонала, с комплексом мероприятий по обучению и повышению квалификации, какую зарплату устанавливать новым сотрудникам на испытательный срок. Без ответов на эти вопросы система оплаты труда не примет законченный вид.

Последний, но немаловажный вопрос звучит так: будет ли политика организации в отношении заработной платы секретной или открытой. Если руководство открыто заявляет о своей политике в области заработной платы и умеет правильно подать эту информацию, компания только выигрывает. А когда подобные вопросы обсуждаются лишь в «курилках» и на лестничных площадках, это может сработать против компании и ее руководства.

Один из эффективных инструментов, который можно использовать при построении системы оплаты труда, — это оценка, или аттестация персонала. По ее результатам сотрудникам присваиваются определенные категории. В зависимости от категории может варьироваться размер оклада, премиальных, система начисления процентов, бонусные и компенсационные выплаты.

Таким образом, основная задача перехода на новую систему оплаты труда

- повысить эффективность средств на оплату труда, систематизировать и упорядочить работу с персоналом. Разработка и внедрение новых подходов к оплате труда состоит из следующих этапов:

• • определение места каждого работника в структуре организации, формирование должностных инструкций;
• анализ ситуации на рынке труда;
• анкетирование работников на предмет определения основных видов стимулирования и мотивации;
• определение основных средств стимулирования и мотивации;
• ознакомление персонала с новыми принципами оплаты труда с учетом ситуации на рынке труда;
• внедрение новых принципов оплаты труда и контроль за их выполнением;
• оценка эффективности реализованного проекта.

Следует отметить, что обучение квалифицированных кадров в организации имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики организации, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется.

Проведенный анализ на основе метода выявления структуры мотивации трудовой деятельности персонала, выявил снижение уровня внутренней мотивации, т.е. низкую заинтересованность персонала в результате своего труда (рисунок 2).

Рисунок 2 - Общая структура мотивации трудовой деятельности

Из рисунка 2 следует, что соотношение разных типов мотивации по всей выборке опрошенных сотрудников является не оптимальным, что выражается в преобладании значений внешней положительной мотивации над значениями внутренней мотивации, которые, в свою очередь, преобладают над значениями внешней отрицательной мотивации: ВМ < ВПМ > ВОМ. Таким образом, для работников большее значение имеет их денежный заработок. Таким образом, для персонала большее значение имеет их трудовая деятельность сама по себе. При этом чем больше сдвиг величин влево, тем лучше отношение работников к выполняемой ими трудовой деятельности и тем больше побудительная сила мотивационного комплекса.

Был проведено повторное исследование структуры мотивации персонала ООО «Экипировочный клуб» после внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации (таблица 4).

Данные таблицы 4 показывают, что соотношение разных типов мотивации по всей выборке опрошенных работников стали оптимальным, что выражается в преобладании значений внутренней мотивации над значениями внешней положительной мотивации, которые, в свою очередь, преобладают над значениями внешней отрицательной мотивации: ВМ > ВПМ > ВОМ. Таким образом, для персонала большее значение имеет их трудовая деятельность сама по себе. При этом чем больше сдвиг величин влево, тем лучше отношение работников к выполняемой ими трудовой деятельности и тем больше побудительная сила мотивационного комплекса.