Согласно таблице 2.2, большая часть работников ООО «НИКО» – это женщины.

Возрастной состав персонала приведен в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Структура персонала по возрасту (чел.)

Годы	Возраст
	до 20 лет	21-25 лет	26-30 лет	31-40 лет	41-50 лет	более 51 года
2016	0%	21%	12%	27%	27%	13%
2017	0%	18%	15%	30%	26%	11%
2018	0%	22%	18%	28%	22%	10%

Персонал ООО «НИКО» достаточно молодой, сотрудники до 40 лет составляют около 70% от общего числа и только чуть более 30% сотрудников в возрасте более 40 лет.

2.2. Анализ социально-психологических условий труда

Цель исследования: изучение причин конфликтных ситуаций, возникающих на исследуемом предприятии.

Метод исследования: опрос. Исследование проходило в два этапа. Общее количество опрошенных 30 человек. Технология – перед участниками ставится вопрос: назвать наиболее значимую, на ваш взгляд, проблему, которая ведет к конфликтным ситуациям в ООО «НИКО». Участники должны самостоятельно на него ответить. Полученные ответы формируются по степени значимости для предприятия ООО «НИКО».

Описание контингента: Высшее образование среди опрошенных имеет 43,3% опрошенных, среднее профессиональное 46,6%, неоконченное высшее - 10%. Средний стаж работы на предприятии - 5 лет.

Ответы респондентов показали, что конфликтные ситуации в коллективе бывают и их причины распределяются следующим образом:

• предвзятое отношение начальства – 10%
• отношение работников между собой – 13%
• распределение благ – 23%
• внедрение новой техники и оборудования – 47%
• другие – 7%.

Рисунок 2.3. Образование опрошенных работников ООО «НИКО»

Поскольку на причину конфликтов, связанную с внедрением новой техники приходится почти 47% опрошенных, то представляется важным изучение этой конфликтной ситуации. Век высоких технологий коснулся всех предприятий и на всех уровнях. В ООО «НИКО» стали внедряться технологические новинки, требующие от людей определенных знаний. Особенно широкое распространение получило компьютеризация на производстве. Необходимость работы на компьютерах изначально возникла в бухгалтерии, она облегчила работу сотрудникам, но потребовала от них дополнительных знаний и умений. Это повлекло за собой возникновение конфликтных ситуаций.

---

Рассмотрим особенности одной из конфликтных ситуаций, возникших на основе внедрения компьютеризации.

Бухгалтерия ООО «НИКО» занимается обработкой информации. Большинство работниц трудятся здесь по много лет и привыкли обрабатывать информацию вручную.

Однако увеличение объемов работ диктует необходимость автоматизации обработки данных, тем более, что в данном случае можно использовать готовые компьютерные программы. Работницы, особенно те, кому до пенсии осталось несколько лет, дружно выступали против компьютеризации, доказывая преимущества ручной обработки и аргументировали это тем, что на 100% автоматизировать процесс все равно нельзя. Они готовы работать больше, но даже при этом условии потребуется увеличение числа сотрудников отдела.

Молодежь в отделах выступила за внедрение компьютеров, так как ручная обработка предоставляется ей невообразимо нудной и противоречащей их возрасту умственного развития. Однако молодежь недостаточно хорошо знает процесс обработки материалов бухгалтерской отчетности и без помощи опытных работниц не в состоянии перевести его на компьютер.

Старшие сотрудники не очень-то желают помогать молодежи, видя в них и в компьютерах угрозу своему существованию в отделе. Переучиваться они не хотят, говоря между собой, что «мозги уже не те». Руководитель предприятия пытается ускорить процесс компьютеризации, поскольку увеличивать штат сотрудников нельзя (скорее часто идет его сокращение), он разъясняет преимущества и необходимость внедрения компьютеров, требуя ускорения в работе по освоения новой технологии, но дело пробуксовывает.

Всякий раз опытные работницы находят «непреодолимые» обстоятельства, имея в запасе ряд аргументов и ссылок на то, что молодые «избалованы» и не умеют работать. Результат данного примера таков: старшие должны освоить работу на компьютерах, либо оставить эту работу.

Главной особенностью решения конфликта на основе внедрения нововведений заключалась в переподготовке персонала, которая будет способствовать эффективности учетной и операционной деятельности предприятий. В условиях научно-технического прогресса понятие нововведение означает введение нового (инновация).

Автором была сделана попытка изучения такой «узкой» и малоизученной проблемы, как готовить производственный коллектив к нововведениям.

Почему сопротивляются нововведениям?

Классификация причин сопротивления персонала к нововведениям разработана на основе экспертных оценок руководителей и специалистов обследованной организации.

---

По мнению автора, наиболее затруднены нововведения в тех организациях, которые в течение длительного времени находились на грани «застоя», и сопротивление внедрению новшеств со стороны трудового коллектива является вполне естественной реакцией, что касается более раннего периода, то сопротивление нововведениям было связано в основном с мотивирующей функцией оплаты труда и носило со стороны трудового коллектива пассивно-выжидательный характер.

В последнее время сопротивление нововведениям носит достаточно открытый, активный характер и негативно влияет на результаты производственной деятельности организаций.

В условиях рыночных нововведений затрагиваются, в первую очередь, интересы трудовых коллективов, т.е. внесение корректив в трудовое поведение, ограничение и отказ от удовлетворения некоторых потребителей.

Причины неприятия и торможения нововведений кадровым персоналом можно подразделить на два крупных блока: внешние и внутренние.

Среди внешних причин выделяются пять основных:

1. Когда состояние рынка в стране или отрасли не требует нововведений подобного рода.
2. Недостаточная нормативно-правовая база нововведений.
3. Неподготовленная экономическая база нововведений.
4. Имеется негативный опыт внедрения подобного рода нововведений в стране или отрасли.
5. Нововведение приводят к существенной модификации организаций.

Среди внутренних причин на предприятии ООО «НИКО» выделяются четыре основных группы:

1. Организационно-функциональная группа – недостаточная подготовленность (экономическая, правовая, техническая, технологическая и т.д.) подразделений (отделов и служб) к нововведению;

• нечетная регламентация подчиненности подразделений и распределения их функциональных прав и обязанностей;
• неравномерная загрузка отдельных подразделений и усложнение в ходе нововведения, выполняемых ими операций;
• нерациональный режим работы на производстве.

2. Материально-финансовая группа – большие затраты рабочего времени руководства и персонала на подготовку и внедрение нововведений, значительные затраты финансовых средств, или незначительный баланс при соотнесении затрат на нововведение с результатом, отсутствием материальных стимулов для активаторов нововведений на каждом из его этапов, отсутствие перспективы получения личной выгоды от нововведения каждому работнику организации (подразделений) удовлетворение доминирующих потребителей работников.

---

3. Социально-психологическая группа – нарушение ценностных ориентаций персонала, социально-психологических традиций коллектива и структуры формальных и неформальных групп в нем, недемократические методы внедрения нововведения, отсутствие авторитета у инициаторов нововведения.

4. Информационная группа – неполная информация

Таким образом, на всех этапах нововведения на предприятии ООО «НИКО», узкий круг информируемых по проблеме нововведения, искажение информации о ходе нововведений, отсутствие учета социально-экономических ожидаемых последствий, так же нововведения, отсутствие обратной связи с персоналом (не учитывается критика и предложения) на всех этапах нововведений.

Следовательно, введение новшеств на производстве должно стать в рыночных условиях целенаправленным, комплексным, упорядоченным и планируемым процессом, в котором не будет места неподготовленности руководителей и персонала.

Итак, анализ факторов благоприятных условий для нововведений показал, что на внедрение и применение новшеств влияют многие условия, в том числе:

а) морально-психологический климат в трудовом коллективе

б) морально-техническая база предприятия

в) информационное обеспечение нововведений

г) организационная готовность (экономическая, правовая, техническая, технологическая) к инновациям.

Таким образом, возбудители, инициаторы конфликтов неоднородны по своим личным качествам.

Обычно работник с явно конфликтной устремленностью отличается тем, что не думает о других, не понимает их нужды и интересы, заботится лишь об удовлетворении собственных потребностей; действует напролом; часто подтасовывает факты; ищет слабое место в позиции оппонента; считает, что отступление ведет к потере лица; использует тактику «затыкания рта»; себя знатоком; маскирует свои намерения (голосом, манерами); считает, что выигрыш в аргументах очень важен; от дискуссии, если она идет не в его пользу.

Объектом нападок людей, устремленных к соперничеству, часто бывают те, кто предпочитает уступить, уйти от конфликтных ситуаций.

Такие типы личности: как правило, проигрывают в ситуациях борьбы и споров; выражают свою точку зрения извиняющимся тоном; считают, что проиграют, если выразят несогласие с оппонентом; переживают, когда другие не понимают их доводов; избегают говорить о своем несогласии в глаза; воспринимают расхождения во мнениях очень эмоционально; считают, что в конфликтных ситуациях не стоит «высовываться»; часто оказываются перед искушением уступить оппоненту; считают, что другим людям трудно пережить конфликтную ситуацию; никогда не действуют необдуманно, сгоряча. Сотрудники этого типа нуждаются в защите со стороны руководителя от активно конфликтных личностей.

---

Однако существуют и пассивно конфликтные типы личности. Зачастую они становятся источником конфликта, сами того не желая.

Следовательно, требуется специальная подготовка всем категориям персонала, живущих и работающих в рыночных условиях. Ибо сам человек способен при удачном и разумном введении инноваций может поднять производство на должный уровень в современных условиях.

За время существования предприятия в нем произошло множество конфликтов. Например, известен конфликт, связанный со смешением иерархии. Рассмотрим его более подробно.

В экономическом отделе ввиду загруженности основного состава важную и срочную работу поручили вновь принятой на работу молодой сотруднице. Через некоторое время возник конфликт, практически парализовавший работу отдела.

Анализ ситуации выявил смешение разных иерархий как основную причину конфликта. Молодая, только что пришедшая на работу сотрудница, естественным образом заняла низшую позицию в иерархии коллектива. Одновременное предоставление ей самой важной и срочной работы поставило ее на самый верх в иерархии, определяемой важностью выполняемой работы. Вместе с тем уже в сложившемся отделе не мог не быть свой, неформальный лидер, который и стал отстаивать свои права. Возник конфликт, парализовавший работу отдела.

Конфликта можно было бы избежать, если бы начальник отдела объяснил коллективу сложившуюся ситуацию с загруженностью остальных сотрудников, заставивших его поручить выполнять самую важную работу молодой сотруднице. Такое объяснение позволило бы начальнику отдела просить сотрудников оказывать помощь молодой сотруднице в выполнении столь важной работы и проследить за качеством ее работы.

Просьба о помощи, с одной стороны, не поставила бы вновь принятую сотрудницу на самый верх неформальной иерархии, а с другой стороны, заставила бы смотреть на нее остальных сотрудниц как на нуждающегося в помощи товарища, а не как на конкурента.

2.3. Социометрическое исследование группы подбора

Социометрическое исследование группы подбора проводилось для анализа двух аспектов: отношений, складывающихся по рабочим вопросам, и неформальных дружеских отношений.

В результате были получены две социоматрицы (Таблица 2.4 и 2.5).

Таблица 2.4

Социоматрица рабочих отношений в группе подбора
№		i	j												Сделанные				Всего
															выборы				выборов
			А	Б	В	Г		Д	Е		Ж		З		Σ(+)		Σ(-)
1		А		-	++			++						2			1		3
2		Б				-			++		+			2			1		3
3		В	++			-		+						2			1		3
4		Г			+								-	1			1		2
5		Д	++										++	2					2
6		Е		++				+			-			2			1		3
7		Ж	+			-		+						2			1		3
8		З	+					++						2					2
Полученные		Σ(+)	4	1	2			5	1		1		1	15
выборы		Σ(-)		1		3					1		1				6
Всего выборов			4	2	2	3		5	1		2		2						21

---

Смотрите также файлы

• Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие человеческих ресурсов, человеческого капитала и его).pdf

• Роль мотивации в поведении организации (Теоретические и методологические основы мотивации в поведении организации).pdf

• Организация страхового дела в РФ (Теоретические основы функционирования страхового рынка).pdf

• Процессы принятия решений в организации. (теоретические основы принятия решений в организации).pdf

• Выбор стиля руководства в организации. (Теоретические основы выбора стиля руководства в организации).pdf