Файл: Управление конфликтами в организации (Основные концепции и типология изучения конфликта).pdf

IV. Четвертый этап - спад конфликта. Конфликт исчезает. Отношения либо сглаживаются, либо происходит их окончательный коллапс. Для рационального прекращения конфликта важно устранить его реальную причину и не допустить продолжения конфликта. В противном случае это усугубляется, и последствия этого связаны не только с психологическими неудобствами апатии, апатии, плохого настроения и самооценки, но также с материальным ущербом при снижении работоспособности, производительность труда снижается, а текучесть кадров увеличивается.

Кардашев выделяет следующие этапы конфликта:

1. Разрешение конфликтов - самый подходящий способ положить конец разногласиям. Это полное решение проблемы. Это требует заинтересованности сторон, и, естественно, хотя бы один из противников должен быть готов к компромиссу.

2. Разрешение конфликтов также является полным решением разногласий. Однако, в отличие от предыдущего, возможно участие третьей стороны. Это может произойти как по желанию противника, так и против его воли.

3. Устранение конфликта является третьим способом прекращения конфликта. Это ликвидация хотя бы одного из элементов конфликта. Это не лучший способ, так как он не решает проблему, он только «отрывает» элементы конфликта друг от друга.

4. Мутация конфликта не является его решением. Скорее это прекращение спора и превращение конфликта в скрытую форму. Противники оппозиции остаются.

Как мы узнали, прекращение конфликта не обязательно устраняет разногласия между противниками. Согласно статистике, только 62% конфликтов разрешаются в организациях, а 38% либо не разрешены, либо углублены.^[14]

Конфликты могут иметь как функциональные (положительные), так и нефункциональные (отрицательные) последствия для организации.^[15] Функциональные последствия конфликта:

• Участие сотрудников в решении проблем, если проблема разрешается способом, приемлемым для обеих сторон в конфликте,
• Следуя примеру успешно разрешенного конфликта, рабочие будут стремиться решать проблемы не войной, а сотрудничеством,
• Повышение качества процесса принятия решений в связи с тем, что сотрудники в процессе разрешения конфликтов отходят от «группового» мышления и не боятся выражать свое мнение, даже если оно отличается от мнения большинства,
• Понимание социально-психологического климата команды и членов,
• Повышение эффективности работы сотрудников и, следовательно, повышение эффективности всей организации.

Нефункциональные последствия конфликта:

• Ухудшение социально-психологического климата команды, текучесть кадров и снижение производительности,
• Отсутствие готовности сотрудничать для будущего разрешения конфликтов,
• Развивает негативное отношение к собеседнику.

1.2 Причины возникновения конфликта в организации

Управление конфликтами является одной из уникальных функций управления. По оценкам экспертов, менеджеры тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение конфликтов.^[16] По этой причине ключевой задачей каждого лидера является конструктивное использование конфликтов, чтобы не допустить их негативных последствий.

Чтобы эффективно управлять конфликтом, нужно знать, как они возникают и как их можно устранить. Кибанов делит причины конфликтов на три группы:^[17]

• Первый набор причин формирует содержание рабочего процесса. Это обстоятельства, которые мешают человеку выполнять свои функции. Например, организационные разногласия, нарушение ритма. Когда одна из сторон не выполняет свои обязанности вовремя и должным образом, на работе возникают помехи.

Причинами конфликтов этой группы являются проблемы взаимозависимости, ограниченные ресурсы, неэффективное общение, неопределенность в отношении роли сотрудника, когда он или она не понимает смысла деятельности организации, содержания, методов работы, рабочих отношений с другими видами деятельности в организации. Чтобы свести к минимуму негативное влияние этих причин, необходимы четкие инструкции, четкое формулирование задач, оптимизация рабочих задач и устранение проблем, связанных с обменом информацией.

• Вторая группа включает социально-психологические факторы, а именно:

Общеизвестно, что у каждого человека есть свои отличительные особенности, которые могут усложнять взаимодействие с окружающей средой и ухудшать отношения. Это касается таких аспектов личности, как темперамент, характер, восприятие, ожидания, отношение, ценности, принципы, способности, потребности, интересы, интересы.

Конфликты в этой группе могут быть вызваны несоответствием ожиданий сторон в отношении поведения друг друга, а также ограничением интересов в несправедливых, предвзятых действиях. Эти факторы создают враждебность, непоследовательность мнений и, как следствие, неблагоприятный микроклимат, атмосферу нетерпимости.

 Чтобы противодействовать причинам этой группы, вам нужны самообразование, самодисциплина, умение управлять собой и своими отношениями с другими людьми, повышать уровень вежливости, стремиться к пониманию и терпимости. При формировании коллективной рабочей силы целесообразно учитывать симпатии и антипатию работников и выявлять их на основе социометрических исследований.

• Третья группа – это изменения в деятельности организации, т.е. инновационные меры, которые иногда заставляют сотрудника сопротивляться инновациям и конфликтуют с организационной средой. В организациях происходят различные изменения: структурные, функциональные, технологические, кадровые.

Эксперты отмечают, что руководство организации может принимать во внимание тот факт, что 20% сотрудников будут поддерживать изменения; 60% будет оставаться нейтральным, а остальные 20% будут против.

В то же время мы должны понимать, что в процессе изменения отношение людей меняется. Здесь многое зависит от стиля управления. Эксперты считают, что авторитарный стиль оправдывает себя только в случае очень важных изменений, когда необходимо немедленно устранить сопротивление. Во многих случаях демократический стиль предпочтительнее, когда противодействие оппозиции уменьшается путем переключения первоначальных противников на свою сторону.

1.3 Процесс конфликта

Процесс конфликта состоит из четырех этапов или уровней конфликта, в соответствии с которыми проявляется развитие отношений между сторонами, вовлеченными в конфликт.

Первый этап также называется скрытой стадией, в которой определенные характеристики, такие как коммуникация, структура и личные переменные могут привести к конфликту. Важно отметить, что не обязательно иметь одновременное возникновение всех трех факторов (условий), а возникновение только одного. Общение в организации очень важно, в случае отсутствия связи в организации это может привести к конфликту. Препятствия в общении, возможное отсутствие понимания или помехи при коммуникации также могут привести к конфликту. Второй этап – это этап познания и персонализации, представляет собой результат воздействия факторов первой фазы. Выделяются два подэтапа:

• восприятие участников конфликта, что само самой не может подтверждать факт конфликта,

• пока не наступила артикуляция чувств и проявление осознания конфликта, мы можем сказать, что конфликт возникает самим собой.

На третьем этапе наступает конфликт. Среди участников конфликта есть враждебное поведение, и мы говорим, что здесь возникает так называемое открытое несогласие.^[18]

Последним этапом процесса конфликта является конфликтный исход, который показывает нам дальнейшее развитие отношений между участниками конфликта и последствиями конфликта. Последствия конфликта могут проявляться через повышение эффективности работы организации в целом или, наоборот, снижение эффективности работы.

Таким образом, организация не может существовать без конфликтов. Они постоянно развиваются внутри организации. Можно сказать, что конфликты являются неотъемлемой частью существования организации.

Конфликты должны контролироваться и управляться умело. Управление конфликтами - это предполагаемое воздействие на процесс конфликта, его изменение или изменение, а также достижение целей организации. И чтобы преодолеть конфликты, вам необходимо знать основные способы управления ими и их преодоления.

Глава 2. Управление конфликтами и их разрешение в организации

2.1 Гендерные особенности конфликтного поведения управленца

Конфликт в организации является открытой формой противоречивых интересов и точек зрения в процессе взаимодействия людей и групп при решении производственных и личных вопросов. Основой такого конфликта является наличие социальной и социальной напряженности.

Менеджер - это лицо организации, которая управляет, координирует и контролирует деятельность подчиненных. Последний должен подчиняться ему и выполнять все его требования в пределах своих полномочий. Менеджер может выполнять подчиненные функции только в том случае, если он хочет лучше понять специфику работы и принимать более обоснованные решения. Результатом его усилий является сгруппированная, направленная и скоординированная работа других людей. Этот результат документирован и не имеет ничего общего с дальнейшими действиями. Менеджер является персонифицированным воплощением организации, и цели и задачи организации следует рассматривать как свои собственные.^[19]

Организация в основном основана на определенных властных отношениях. Именно они обеспечивают эффективное взаимодействие между лидером и подчиненными. Трудовой конфликт можно считать показателем качества трудовой жизни сотрудников. Конфликты в организации неизбежны, так как в команде есть совершенно разные люди, преследующие свои интересы, свои представления и взгляды. Для своевременного выявления конфликтов важно обратить внимание на их первые признаки. Признаком серьезного конфликта интересов является ситуация, когда ситуация требует от менеджера большего внимания и применения правовых методов разрешения конфликтов.^[20]

Лидер в организации играет разные роли и поэтому занимает разные должности. Но именно он определяет основные цели и задачи организации, центр организации, ее "мозг". Начальник и его подчиненные всегда взаимосвязаны. В то же время именно менеджер определяет свою деятельность в организации. Естественно, что в это время возникают разные виды конфликтов.

Конфликты, возникающие из-за различий во мнениях, оценках и оценках сотрудников по поводу различных явлений, приводят к спору. Если это представляет опасность для кого-либо из участников, возникает конфликтная ситуация.^[21] Конфликтная ситуация является одним из результатов отношений между менеджером и подчиненными.

На практике существует множество причин возникновения конфликтов между руководителем и подчиненными. Их можно разделить на две группы: личные и профессиональные.^[22] Это различие имеет прямое влияние не только на форму конфликта, но и на его течение.

Психологические характеристики лидера могут напрямую влиять на возникновение и прогресс конфликтного процесса. Руководство организации также не принимает первенство эмоций. Конфликт, основанный на каких-либо личных психологических качествах руководителя, неизбежно приведет к снижению эффективности организации и негативным последствиям.

Давайте теперь обратимся к профессиональным причинам. Менеджер в организации занимает более высокую позицию в иерархии, чем любой другой сотрудник. Работник обязан соблюдать инструкции и указания менеджера, в противном случае существование организации вызывает сомнения.

Конфликт между начальником и подчиненным по профессиональным причинам довольно широко распространен. Этот тип конфликта может быть вызван, например, несоблюдением приказа менеджера, отказом от какой-либо работы и т.д. В то же время, это сигнал о том, что в организации произошли некоторые негативные процессы и нарушения. Менеджер, занимающий наиболее выгодную должность, должен соблюдать предельную точность и тактичность при ведении внутренних конфликтов.