Файл: Управление конфликтами в организации (Основные концепции и типология изучения конфликта).pdf

Зачастую основными причинами конфликтов в организации являются психологическая неадекватность сотрудников и групп, нежелание сотрудников действовать добросовестно.^[23] Результаты психологических исследований показывают, что настоящие причины конфликтов чаще всего связаны с плохим качеством работы и неумелым руководством.^[24]

По словам Л. Масловой, источником конфликтов часто является неспособность общаться и ошибки в общении: нежелание или неспособность выслушать другую сторону, недоразумение.

2.2 Пути разрешения конфликтов

Управление «конфликтным» управлением - это способность лидера (самостоятельно или с помощью третьей стороны) просматривать конфликтную ситуацию, анализировать ее и предпринимать целенаправленные и социально-психологические действия для ее разрешения.

Шевченко и Садовников отмечают, что управление конфликтами, как сфера управленческой деятельности, имеет следующие основные этапы:

1. Концепция конфликта и предварительная оценка ситуации;

2. Анализ конфликта и поиск его реальных причин, разделение причин

3. Поиск возможных путей разрешения конфликта;

4. Выбор более эффективных способов разрешения конфликта;

5. Организация соответствующих организационных мероприятий.^[25]

Чтобы преодолеть конфликт, менеджер может применить пять основных поведенческих стратегий (см. Рис. 3):^[26]

Рис. 2 Стили поведения в конфликтах (модель К. Томаса и Р. Килмана)

1. Стиль соревнования может быть осуществлен лицом, обладающим сильной волей, достаточной властью, авторитетом, не слишком заинтересованным в сотрудничестве с другими сторонами и стремящимся в первую очередь удовлетворить свои собственные интересы.

Этот стиль может применяться, если:

• Исход конфликта очень важен для вас, и вы вносите большой вклад в решение проблемы,

• У вас достаточно полномочий и полномочий, и вы обнаружите, что предлагаемое вами решение является лучшим,

• чувствовать, что у вас нет другого выбора и нечего терять,

• вы должны принять решение, которое многие не примут, и у вас достаточно полномочий для этого;

• Общайтесь с подчиненными, которые предпочитают авторитарный стиль.

2. Стиль сотрудничества может применяться, если для достижения ваших собственных интересов вы должны учитывать потребности и желания других сторон. Этот стиль более сложный, потому что он требует более длительной работы, и целью его применения является принятие долгосрочного взаимовыгодного решения. Это требует способности объяснять свои желания, слушать друг друга и контролировать свои эмоции. Отсутствие одного из перечисленных факторов делает этот стиль неэффективным. Этот стиль разрешения конфликтов может применяться в следующих ситуациях:

• общее решение необходимо, когда каждый подход важен и не терпит компромисса;

• вы находитесь в длительных, прочных и взаимозависимых отношениях с другими сторонами;

• Основная цель - получить опыт совместной работы;

• стороны могут прислушиваться друг к другу и высказывать свои интересы;

• Необходима интеграция точек зрения и усиление личной вовлеченности сотрудников в деятельность.

3. Суть компромиссного стиля заключается в следующем: стороны будут стремиться урегулировать споры в случае взаимных уступок. В этом отношении стиль компромисса несколько напоминает сотрудничество, но он более поверхностен, так как стороны уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен; Обе стороны хотят одного и того же, но не знают, что это невозможно. Этот подход к разрешению конфликтов может использоваться в следующих ситуациях:

• Обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы, обладать и иметь равные полномочия,

• удовлетворение вашего желания не имеет значения для вас,

• компромиссное решение может вас удовлетворить, поскольку нет времени для поиска другого решения или другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

• компромисс позволит вам хотя бы получить что-то вместо того, чтобы все потерять.

4. Стиль избегания. Обычно это происходит, когда проблема не важна для вас, вы заявляете о своих правах, не сотрудничаете ни с кем в поиске решения и не хотите тратить свое время и силы на решение. Этот стиль также рекомендуется, когда одна из сторон обладает большей властью, или считает, что она не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль избегания рекомендуется, когда:

• Источник разногласий примитивен и не важен для вас по сравнению с более важными вопросами, поэтому вы думаете, что не стоит тратить силы на это;

 • знаете, что вы не можете или даже не хотите решать вопрос в вашу пользу;

• у вас мало возможностей решить проблему желаемым образом;

• вы хотите потратить время на изучение ситуации и получить дополнительную информацию, прежде чем принимать какие-либо решения,

• немедленное решение проблемы опасно, поскольку разрешение конфликтов и открытое обсуждение могут только ухудшить ситуацию;

• подчиненные сами могут успешно разрешить конфликт;

• у вас был трудный день, и решение этой проблемы может вызвать только дополнительный дискомфорт.

Не следует думать, что этот стиль предназначен для того, чтобы избежать проблем или избежать ответственности. На самом деле, избегание или откладывание может быть весьма уместным для конфликтной ситуации, поскольку она может разрешиться в течение этого времени, или вы можете иметь дело с ней позже, когда у вас будет достаточно информации и желание ее разрешить.

5. Стиль адаптации означает, что вы работаете вместе с другой стороной, атмосфера спокойная, и вы не пытаетесь отстаивать свои интересы, чтобы восстановить нормальную рабочую атмосферу. Этот стиль считается наиболее эффективным, когда исход дела чрезвычайно важен для других сторон и не важен для вас или когда вы жертвуете своими собственными интересами в интересах другой стороны. Стиль адаптации может быть применен;

• важнейшей задачей является восстановление мира и стабильности, а не разрешение конфликта;

• предмет разногласий не очень важен для вас и того, что вас не волнует

• вам кажется, что лучше поддерживать хорошие отношения с людьми, чем настаивать на своей собственной точке зрения;

• вы понимаете, что вы не правы,

• вы чувствуете, что у вас недостаточно полномочий и шансов на победу.^[27]

Чибульская и Яхонтова предлагают следующие методы управления конфликтами:^[28]

1. Как избежать конфликта. Это один из самых популярных методов управления конфликтами. Такое решение быстро принимается. Этот метод используется, если нет необходимости в конфликте, когда он не соответствует ситуации в организации. При использовании этого метода существование конфликтной проблемы часто отрицается, в надежде, что сама проблема исчезнет так же, как и когда проблема будет решена.

2. Метод бездействия: Еще один вариант метода «предотвращения конфликтов». Суть этого метода управления конфликтами заключается в том, что никаких действий не предпринимается. Метод может применяться, когда существует ситуация неопределенности, когда невозможно предсказать варианты событий. Последствия этого метода непредсказуемы, хотя он может быть выгоден любой из конфликтующих сторон.

3. Компромисс и метод адаптации. Этот метод используется для управления конфликтами:

• когда одна сторона понимает свою ошибку и готова услышать предложения другой стороны,

• когда предмет конфликта важнее для другой стороны, чем для нее (требования другой стороны должны быть выполнены для будущего сотрудничества);

• когда станет ясно, что другая сторона победит, а вы - нет;

• когда стабильность важнее.

4. Сглаживающий метод. Этот метод используется, когда интересы являются общими и когда противоречия незначительны. Он включает в себя два варианта: «победа-проигрыш», «победа-победа».

5. Метод «Быстрое решение». При таком способе решение проблемы принимается в очень короткие сроки, практически сразу. Этот метод управления конфликтами используется:

• когда решение принято в результате разных обстоятельств,

• когда одна из конфликтующих сторон меняет свою позицию,

• когда обе стороны хотят найти наилучшие варианты соглашения.

Преимущества этого метода: скорость, принятие решений на основе консенсуса.

6. Компромиссный метод;

7. Способ сотрудничества;

8. Способ применения силы. Цель этого метода - принимать собственные решения с применением силы к противоположной стороне.

Наиболее распространены два подхода к пониманию конфликта. При одном из них конфликт определяется как столкновение, противоречие, противодействия сторон, мнений, в силу противоположности и/или несовместимости. Другой конфликт заключается в понимании конфликта как системы отношений, процесса развития взаимодействия (по интересам, ценностям, деятельности). Здесь предполагается, что субъектом взаимодействия может быть любой отдельный человек, либо люди и группы людей.^[29]

Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить альтернативы и проблемы. Это дает возможность людям выразить свои мысли и соображения, что может привести к эффективному выполнению планов, стратегий и проектов в обсуждении. Таким образом, под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающегося в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся положительными и отрицательными эмоциями.^[30]

Конфликт бывает внутриличностным. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Межличностный конфликта считается самым распространенным. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба за ресурсы, капитал или рабочую силу, оборудование, вакантную должность. Он также может проявляться как столкновение личностей. Выделяют также конфликт между личностью и группой.

Длительность конфликта зависит от предмета противоречия и от черт характера столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, в них стороны закрепляют свое негативное состояние.^[31]

Наиболее распространенными причинами конфликта в организации являются следующие: разнообразие личностей, системы ценностей, нечеткое распределение рабочих обязанностей, ограниченные ресурсы, недолжное общение, взаимозависимые рабочие обязанности (человек А не может выполнять свою часть работы, пока человек В ее не выполнит), сложность в организации (более сложные организации подвержены конфликтам), нереалистичные и/или непонятные правила.

Согласно Роббинсу, важно различать функциональные и дисфункциональные конфликты. Автор рассматривает функциональные конфликты как те, которые способствуют достижению целей организации и повышению производительности труда, тогда как конфликты, которые ухудшают достижение целей, являются деструктивными или дисфункциональными. Как же оценить: какой конфликт является функциональным, а какой – дисфункциональным? Один и тот же конфликт не может иметь одинаковое значение во времени, так как он не должен иметь одинаковое значение для противоположных сторон в конфликте.^[32]

2.3 Регулирование и предотвращение возникновения конфликта

В большинстве случаев люди объединяют усилия и организуются для достижения каких-либо физических, личных или экономических преимуществ. Люди организуются под влиянием убеждения, что это есть наилучший путь для достижения их целей. Ни одна пара организаций не имеет одинаковой структуры, но каждая организация имеет какую-то свою структуру.^[33]

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.