Файл: Роль мотивации в поведении организации (Определение понятия мотивации).pdf

В группе процедурных теорий модель Портера–Лоулера также заслуживает внимания. Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер выделили 5 основных элементов эффективной мотивации, к которым относится обязательный учет:

1. усилия, затраченные сотрудником;
2. личное восприятие собственного труда и сопоставимость вознаграждения;
3. результаты, которые фактически получены;
4. уровень и реальная величина вознаграждения;
5. уровень удовлетворенности субъекта.

Важно, что модель Портера-Лоулера основана на самооценке сотрудником качества и эффективности своих усилий, на внешней оценке своих способностей и возможностей, а также на осознании сотрудником себя как структурной единицы организации [12, с. 52].

Мотивация труда — это сплав различных психологических подходов, поэтому она редко реализуется в реальности. Теории, основанные на отношении человека к труду, на самом деле близки к процессу, но они предполагают более высокое сознание субъекта мотивации. Ярким примером может служить теория «Х» и «Y» Дугласа Макгрегора, которая посвящена реализации задач мотивации менеджмента.

Дуглас Макгрегор считал, что едва ли не единственным мотивирующим фактором для руководителя является степень контроля над подчиненными. Автор обозначает авторитарный стиль руководства «X», демократический стиль «Y». Авторитарный стиль характеризуется тем, что все полномочия по управлению персоналом концентрируются в одном месте и устанавливается прямой диктат желаемого поведения и методов решения проблем [6, с.40].

Демократический стиль руководства основан на противоположных предположениях. Все или большинство сотрудников вовлечены в процесс принятия решений для «Y». При создании благоприятных условий для самореализации человек выберет такое поведение, которое будет характеризоваться ответственностью и высоким уровнем самоконтроля [7, с. 42].

Человек способен самостоятельно принимать творческие решения, но обычно лишь частично реализует эту способность. Обе теории Дугласа Макгрегора были продолжены в теории «Z» Уильямом Оучи, который предложил саму корпорацию, построенную по клановому принципу, в качестве ключевого элемента мотивации.

Соблюдение правил должно привести к повышению эффективности работы сотрудников:

1. Подбор персонала на длительный срок.
2. Принятие решений на групповой основе.
3. Персонал должен оцениваться и прогрессировать медленно, при этом действующая система стимулирования должна стимулировать процесс самообразования [15, с. 69].
4. Мониторинг должен быть в значительной степени неформальным, с четкими критериями и системами оценки результатов.
5. Карьера должна быть непрофильной, нецелевой. Внимание к нуждам сотрудников, понимание ценности каждого человека для общего дела, забота о нем.

---

Большинство мотивационных практик, используемых в России, основаны на международном опыте. В России еще не создали собственных школ мотивации. В то же время менеджмент предприятий использует не теории как таковые, а разработанные на их основе системы, которые могут быть реализованы в рамках существующих бизнес-процессов, понятны и масштабируемы [17, с. 83].

Главной особенностью мотивационного решения должна быть его комплексность, система должна включать в себя все звенья системы управления и работать для каждого из отдельных подразделений компании. При этом необходимо использовать все многообразие инструментов мотивации, разработанных и предлагаемых практикой [16, с. 109].

Мотивация, в отличие от бизнес-процессов, может быть разной: одни методы и приемы приемлемы для рутинных процессов, а другие необходимы в ситуациях, требующих от сотрудника творческого подхода. Мотивация для специалистов, занятых в рутинных областях, таких как банковские операторы, юристы и менеджеры по персоналу, может не подходить для изобретателей, художников, программистов и специалистов, занимающихся инженерной деятельностью.

Мотивация нужна не только в частных компаниях. Крупнейшие госкорпорации имеют собственные системы стимулирования, разработанные государством - основным акционером, действующим в Росимуществе, и утвержденные на уровне советов директоров. Для госкомпаний основным методом мотивации является использование систем ключевых показателей эффективности [14, с. 19].

Она уточняется и изменяется, но суть оценки эффективности работы персонала на основе достижения им ряда заранее заданных показателей остается неизменной. В качестве примера совершенствования можно вспомнить изменение системы оценки деятельности губернаторов, которая на первом этапе предлагала более 80 показателей, но после проверки эффективности системы их количество сократилось более чем в 8 раз.

Это было связано не столько с невозможностью оценить такое количество показателей, сколько с сигналами обратной связи, указывающими на невозможность подготовки своевременных и надежных отчетов о выполнении такого количества показателей [13, с.84].

При разработке вознаграждения топ-менеджеров госкомпаний, помимо базы в виде ключевых показателей эффективности, используется методология долгосрочного стимулирования. Менеджер может получить годовой бонус по этой системе не ранее чем через год после окончания отчетного периода. Этот механизм предполагает ориентацию топ-менеджеров на долгосрочное сотрудничество с госкомпаниями.

---

Доля такого долгосрочного вознаграждения иногда превышает 40 и более процентов от общей суммы ежегодного вознаграждения. Методы стимулирования также используются путем предложения доли в компании. Однако особенностью российской практики стали так называемые веерные акции, которые не дают права участвовать в управлении, при этом их стоимость растет такими же темпами, как и стоимость обыкновенных акций [19, с. 63].

Таким образом, деятельность управляющего, которая приводит к капитализации компании и увеличению стоимости ее акций, также приводит к увеличению стоимости фантомных акций, принадлежащих администратору. В то же время материальные и нематериальные методы стимулирования не одинаково ценны, в госкомпаниях при стимулировании высшего руководства преимущество отдается материальным методам, а среднего и низшего звена – нематериальным [13, с. 32].

Большинство крупных компаний используют ту же базовую систему мотивации, что и государственные организации. Система ключевых показателей эффективности оказалась одним из наиболее эффективных механизмов. В то же время необходимо разработать отдельные методы мотивации специалистов, занятых в различных областях.

Система мотивации персонала во многом зависит от психологии работников, занятых в конкретных сферах деятельности. Сочетание материальных и нематериальных стимулов необходимо для удержания работника на рабочем месте и повышения его эффективности [19, с. 91].

2.2. Материальные и нематериальные способы мотивации

IT-специалисты пользуются большим спросом и могут рассчитывать на высокий уровень заработной платы. С точки зрения компании, было бы неразумно устанавливать более высокие, чем рыночные, зарплаты для сотрудников, а мотивация должна основываться на их переменной части, основанной на результатах работы.

Считается, что использование различных методов аттестации и оценки, а также системы ключевых показателей эффективности в рамках одного подразделения становится скорее демотивирующим фактором, чем мотивирующим. Это связано с тем, что любая дифференциация заработной платы между работниками на основе какой-либо оценки снижает желание работника развиваться.

Его самооценка снижается в полном соответствии с результатами проведенной оценки, человек непроизвольно снижает производительность труда и отказывается принимать самостоятельные нестандартные решения [20, с. 21]. На результативность особенно влияют показатели, зависящие от инициативности и креативности.

---

Например, количество рациональных предложений по улучшению программного кода в месяц или разработка методов, позволяющих повысить производительность работы программы, становятся показателями, которые подталкивают персонал к откровенному манипулированию ими.

Идеальной системой для сотрудников этого подразделения является не только переменная часть вознаграждения, зависящая от уровня продаж компании, как это предлагается в некоторых случаях, но и несистемные бонусы, которые отмечают индивидуальные достижения [15, с. 39].

Премия должна отмечать завершение проекта или разработку продукта, привлечение крупных клиентов и другие подобные достижения. Бонусы, учитывая специфику рынка, должны быть значительными. Объединение этих двух практик позволит добиться наиболее эффективного финансового стимулирования данной группы работников. В случае команды разработчиков система KPI должна помочь руководству оценить работу компании в целом, понять результативность и настроение коллектива, но она не должна становиться основой для оценки каждого из сотрудников [9, с. 57].

Наряду с финансовыми рычагами для творческих работников крайне важно использовать нематериальные методы стимулирования. В то же время атмосфера, сложившаяся в коллективе, может быть грубо нарушена при использовании непонятных и несовместимых с его ценностями методов нематериального стимулирования, таких как дипломы «Лучший по профессии».

Различные оценки, основанные на наборе баллов, основанных на различных показателях эффективности, и назначение наиболее интересных областей работы, таких как разработка и тестирование игровых приложений, могут быть идеальным способом мотивации вас. Система оценок также доказала свою эффективность, что позволяет продвигать сотрудника в формальной и неформальной иерархии, повышая его личный авторитет в коллективе [11, с. 32].

Дополнительным методом стимулирования будет повышение квалификации сотрудников за счет компании, направление их на различные курсы, оплата семинаров и тренингов. Даже предоставление машинного времени для выполнения собственных разработок может быть важным мотивирующим фактором для большой группы инженеров-разработчиков.

Для людей творческого склада ума очень важным фактором становится гибкий график работы, позволяющий им максимально повысить свою личную эффективность. Строго регламентированное рабочее время, штрафы за опоздание и привязка работника к рабочему месту, с другой стороны, резко снижают производительность труда [1, с. 31].

---

Практика гибкого рабочего времени нашла эффективное применение в Google, где разработчики обязаны тратить 20% своего рабочего времени на любые проекты, которые не относятся к их основным обязанностям. Несмотря на то, что эта деятельность оплачивается в соответствии со стандартами среднего заработка, она выгодна как для работника, так и для компании.

Именно в это время создается большинство новых идей, благодаря которым компания стала одним из лидеров отрасли. Свободное творчество — это в любом случае интеллектуальный продукт, принадлежащий компании, но способность творить, а не заниматься стандартными процессами влияет на выполнение работником своих обязанностей по основным направлениям [3, с. 58].

Не надо думать, что только финансовая мотивация, основанная на таких показателях, как объем продаж и выручка, может быть применена к сотрудникам отдела продаж. Это важно, но позволяет использовать и многие другие научно обоснованные механизмы мотивации [9, с. 71].

Чаще всего наряду с материальной компенсацией используются различные разряды должностей, которые определяют как объем полномочий, так и вид и размер компенсации. Таким образом, шаги или оценки создаются внутри каждой позиции. При достижении определенных показателей оценка повышается, и после достижения последней оценки сотрудник переводится на следующую должность.

Если эта система работает эффективно и без сбоев, а присвоение оценок не зависит от субъективной позиции руководителя, то работник всегда может сбалансировать уровень своих трудовых затрат и ту цель, которую он хотел бы достичь [11, с. 31].

Для сотрудников отдела продаж финансовая компенсация всегда состоит из двух частей: базовой и премиальной, в зависимости от успешных совершенных сделок. В этом случае бонусная часть также состоит из двух изменений. Первый зависит от выполнения плана продаж, установленного для сотрудника его руководителем, второй создается путем превышения установленных показателей.

В некоторых случаях работодатели хотели бы создать только комиссионную систему оплаты труда, которая отрицает основную часть заработной платы как таковую. Эта система не только противоречит действующему законодательству, требующему выплаты хотя бы минимальной заработной платы, но и не позволяет мотивировать работника и приводит к высокой текучести кадров.

С другой стороны, сам факт наличия официальной зарплаты, трудовой книжки и отчислений в Пенсионный фонд до недавнего времени считался дополнительной мотивацией в продажах. С усилением государственного регулирования во всех сферах этот метод мотивации уходит в прошлое [6, с. 93].

---