Файл: Роль мотивации в поведении организации (Определение понятия мотивации).pdf

Мотивы — это внутренние побуждения человека к действию, направленные на результат (цель). Цели — это желаемый объект или его состояние, которым человек стремится обладать. Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, то есть любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия в плане удовлетворения его потребностей или достижения поставленных целей.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических задач менеджмента. Многие компании сталкиваются с реальными трудностями в разработке и внедрении функционирующей и эффективной системы мотивации [17, с. 61].

Недостаточное понимание смысла мотивации персонала заключается в том, что наличие рабочего места как такового признается мотивирующим фактором. Тем не менее, имея одинаковую должность и зарплату, сотрудник может работать с полной отдачей в одной компании, а в другой – с расслабленной рукой. Мотивация персонала может не иметь никаких результатов, если будут допущены следующие типы ошибок [11, с. 65]:

1. Преобладание карательной системы мотивации персонала-это культурная привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи. Ожидания сотрудников не принимаются во внимание. Эта проблема возникает, когда руководство принимает решения по мотивации сотрудников, не получая от них обратной связи.
2. Не учитываются интересы сотрудников. Чтобы вознаградить сотрудников за успех, руководство компании использует либо обычные методы мотивации, либо те, которые имеются, не всегда задумываясь о том, будет ли на самом деле достигнут мотивирующий эффект. В данном случае причина та же, что и в предыдущих примерах: отсутствие обратной связи [8, с. 74].
3. Длительный промежуток времени между получением хороших повторных результатов и поощрением. Предоставление стимулов сотрудникам слишком долго после получения хорошего результата в работе является серьезной ошибкой. Это резкая и обоснованная критика руководства.
4. Отсутствие мониторинга системы мотивации. Важным условием является мониторинг и отслеживание эффективной работы системы мотивации. Это нужно делать не только потому, что меняются ожидания и интересы сотрудников: кроме того, они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на эффективность их работы [8, с. 76].
5. Отсутствие поддержки системы мотивации. Недостаточно разработать систему мотивации персонала, но не менее важно поддерживать ее на должном уровне. Поддержка — это особый и значимый этап мотивации персонала.
6. Отсутствие информации о факторах мотивации персонала. Сотрудники должны знать, какого рода поощрительной оценки они могут ожидать от руководства после получения хорошего результата в своей работе.
7. Нестабильность системы мотивации. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала, являются [8, с. 87]:
8. высокая текучесть кадров;
9. высокий уровень конфликтности;
10. низкий уровень исполнительской дисциплины;
11. некачественная рабочая сила;
12. иррациональные мотивы поведения исполнителей;
13. слабая связь между эффективностью исполнителей и стимулами;
14. отсутствие условий для самореализации потенциальных сотрудников;
15. проблемы общественного сотрудничества в деятельности общества;
16. низкая эффективность влияния руководителей на подчиненных;
17. низкий уровень межличностного общения;
18. проблемы создания согласованной команды [8, с. 88];
19. слабые карьерные перспективы, влияющие на рабочий статус сотрудников;
20. неудовлетворенность работой сотрудников;
21. низкий профессиональный уровень персонала;
22. отсутствие инициативы у сотрудников;
23. деятельность руководства негативно оценивается персоналом;
24. неудовлетворительный морально-психологический климат;
25. недостаточное оснащение рабочих мест;
26. нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;
27. система стимулирования труда не очень хорошо налажена;
28. низкий моральный дух команды [8, с. 89].

---

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем мотивации. Таким образом, мотивация — это процесс активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для стимулирования их к эффективной работе [3, с. 113].

Целью мотивации является создание совокупности условий, побуждающих человека совершать действия, направленные на достижение поставленной цели с максимальным эффектом. Общая характеристика мотивационного процесса включает следующие понятия: потребности, мотивы, цели [5, с. 56].

Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым изменениям и формируются под влиянием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального статуса, материального благополучия, общественного мнения и др. Поэтому предсказать поведение членов команды в ответ на различные мотивационные системы очень сложно [18, с. 71].

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация является важной составляющей в работе с персоналом. Особое внимание следует обратить на определяющие параметры, которые приводят к потере уровня производительности работника. Определив мотивацию отдельного сотрудника, вы легко сможете построить с ним общий язык, тем самым повысив производительность труда.

2. Методы стимулирования персонала

2.1. Теория и практика мотивации персонала

Деятельность любой компании зависит от того, насколько хорошо сотрудники выполняют свои трудовые обязанности. Заинтересованность сотрудников в хороших результатах работы - залог успешного развития бизнеса. Одной из задач менеджмента качества является мотивация персонала к выполнению своих обязанностей не только в полном объеме, но и путем приложения дополнительных усилий [1, с. 55].

Методы положительного стимулирования повышения эффективности труда или методы мотивации реализуются успешными компаниями из государственного и частного секторов. Это позволяет более эффективно распределять ресурсы и поощрять деятельность тех сотрудников, которые могут принести наибольшую пользу [12, с. 19].

Мотивация как способ повышения продуктивности основывается на психологии субъекта. Все психологические теории и методы, лежащие в основе системы мотивации, направлены на формирование у работника намерения эффективно выполнять работу. Важно, что стремление к повышению производительности труда является результатом собственной внутренней работы индивида, а не внешнего давления.

---

Менеджеры и специалисты по персоналу используют психологические приемы, чтобы изменить и направить поведение сотрудников в нужное для компании русло. В экономической сфере мотивация понимается как внутренняя или внешняя, но направленная на активизацию внутренней мотивации хозяйствующего субъекта (работника, руководителя, контрагента, клиента) к выполнению деятельности с определенной целью [17, с. 51].

Запрос на внедрение систем мотивации работников сформировался в обществе еще в начале ХХ века. Усилилась конкуренция в экономических отношениях, что потребовало включения всех имеющихся механизмов повышения производительности труда, в том числе возможности достижения новых высот и получения потенциала роста за счет ресурсов трудового коллектива.

В ответ на запрос, научная теория начала изучать психотипы сотрудников и попыталась предложить бизнес-концепции, которые позволили бы максимально использовать потенциал сотрудников для достижения целей компании. В результате выделяются три группы теорий, объясняющих возникновение потребностей и рассматривающих различные варианты их использования с целью повышения интереса работников к труду [4, с. 11].

Первая группа состоит из содержательных теорий мотивации, которые пытаются найти среди потребностей человека те, которые определяют отношение к труду. Среди авторов этих теорий-Абрахам Маслоу, Дэвид Макклелланд и Фредерик Герцберг. Вторая группа состоит из теорий процессов, которые исследуют поведение людей на основе их ожиданий, представлений и внутренних установок.

Подобные идеи были развиты Джоном Адамсом, Виктором Врумом, Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером. К третьей группе относятся теории, изучающие относительное отношение рабочего к труду, например, теория "Z" Уильяма Оучи или теория "X" и теория "Y" Дугласа Макгрегора [6, с. 17].

Современная практика мотивации почти полностью основана на трех группах теорий, и наука пока не предлагает исследователям ничего радикально отличного. Российские методы чаще всего являются адаптацией зарубежной практики.

Иногда успешные европейские методы сочетаются с неденежными стимулами, сохранившимися еще с советских времен, и рекомендуемой структурой социального пакета. Особенно это касается структур с государственным участием, крупных промышленных предприятий и организаций, возникших в ходе реорганизации крупных монополий, таких как "Газпром", РЖД, РАО ЕЭС [10, с. 71].

Популярные теории мотивации персонала включают теории Герца-Берга, Тейлора, Макклелланда и Маслоу. Они отличаются своими подходами к стимулированию сотрудников к работе. Содержательные теории исследуют потребности работника. Содержательные теории мотивации пытаются объединить биологические аспекты человеческой жизни с психологическими, изучается взаимосвязь и взаимовлияние биологии и психологии.

---

Наиболее популярной теорией, которая берется за основу при разработке практических методов мотивации, является пирамида потребностей Маслоу. Основоположник гуманистической психологии исходил из концепции иерархии человеческих потребностей [9, с. 115].

В основании пирамиды он видел физиологические потребности в пище и сне, а на вершине – развитые потребности состоявшегося человека, который нуждается в самореализации, а самореализация не всегда означает только продвижение по службе. Абрахам Маслоу предположил, что после того, как человек удовлетворяет потребности каждого уровня, его интерес к повышению личной эффективности снижается [18, с. 21].

Чтобы вызвать интерес, нужно двигаться навстречу потребностям более высокого уровня. Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга основана на другой концепции. Он разделил потребности работника на две группы: гигиенические и мотивационные. В первую группу психолог включил потребности, связанные с устранением негативных факторов, связанных с работой, она должна удерживать работника на конкретном рабочем месте, в то время как вторая направлена на повышение трудового энтузиазма, создание намерения повысить эффективность действий [20, с. 59].

Это зарплата, достаточная для удовлетворения физиологических потребностей, безопасные условия труда, хорошие отношения в коллективе и отсутствие давления со стороны руководства. Вторая группа мотивирующих факторов — это потребность в удовлетворенности трудовым процессом, наличие системы оценки и признания заслуг, карьерный рост и другие факторы, определяющие успешность.

Гигиенические факторы в интерпретации Фредерика Герцберга соответствуют основным потребностям пирамиды Маслоу, а мотивирующие – отражаются на двух верхних этажах пирамиды. Особенностью модели Фредерика Герцберга была возможность параллельного, а не последовательного удовлетворения всех групп потребностей.

Дэвид Макклелланд искал основу мотивации в удовлетворении только трех потребностей высшего уровня: власти, успеха и вовлеченности. Приоритетная потребность - потребность во власти, способность контролировать действия других людей и влиять на них, определять ход событий, происходящих вокруг и с участием субъекта [13, с. 61].

Потребность в достижении успеха включает в себя не только желание успешно решать поставленные задачи, но и необходимость брать на себя ответственность. Третья потребность — это потребность в участии, присоединении или установлении социальных связей на различных уровнях.

---

Теория мотивации Дэвида Макклелланда также частично совпадает с теорией Абрахама Маслоу. Однако он редко используется для мотивации персонала, так как потребности во власти и успехе характерны для сотрудников на самых высоких уровнях служебной иерархии [1, с. 91].

А система мотивации топ-менеджмента учитывает психологические факторы в последнюю очередь – собственник предпочтет заинтересовать менеджера пакетом акций, а не влиять на психологические характеристики.

Процедурные, а также содержательные теории мотивации возникли в США в 1950-х гг. Авторы процедурных теорий признают, что системы мотивации должны учитывать потребности работников. Однако базовой установкой для стимулирующей работы считается способность влиять на поведение субъекта, используя внутренние установки и ожидания [3, с. 95].

В концепции Виктора Врума, например, эффект мотивации основывается не на потребностях работника, а на результате его мышления и соотнесения поставленных задач с предлагаемым мотивирующим результатом, оценки его реальности и сопоставления с реальными намерениями индивида.

Мотивация работника в теории Виктора Врума зависит от ожиданий, которые связаны с тем, насколько восприятие сотрудником ожидаемых затрат приведет к желаемому вознаграждению.

Теория справедливости или равенства Джона Адамса гласит, что можно мотивировать работника, изучая его оценку ситуации и отношений с работодателем, а также его представления о справедливости отношений. Работники сравнивают как размер фактических или ожидаемых трудовых взносов, так и размер вознаграждения. Чтобы предотвратить появление негативного чувства, необходимо предусмотреть такие условия, при которых можно сравнивать только работников на аналогичных должностях с аналогичными трудовыми функциями.

Процессуальная Теория справедливости описывает шесть типов реакции субъекта на состояние неравенства или несправедливости:

1. Работник снижает уровень собственной производительности и начинает экономить энергию.
2. Работник предпринимает действия, направленные на увеличение его вознаграждения, например, вступает в переговоры с руководством.
3. Работник начинает воспринимать снижение своего вознаграждения как объективный фактор и переоценивает себя и свои возможности; его самооценка снижается, а значит, появляются возможности для дальнейшего повышения производительности труда.
4. Работник начинает предпринимать различные действия по снижению уровня оплаты труда коллеги, который, по его мнению, получает несправедливо высокое вознаграждение.
5. Сотрудник перестает сравнивать себя с референтными людьми, решив, что его вознаграждение основано на предвзятых факторах, таких как личные отношения.
6. Сотрудник уходит из одного подразделения в другое или покидает организацию.

---