Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические основы исследования).pdf
Добавлен: 29.03.2023
Просмотров: 86
Скачиваний: 2
Многие компании на этапе формирования имеют именно такую структуру. Уникальность подобной культуры состоит в том, что компания очень мобильна и с легкостью адаптируется к любым рыночным изменениям. Однако в таких компаниях есть одно "но" - вся мобильность организации прямо пропорциональна мобильности самого лидера.
Негативная сторона такой структуры заключается в том, что имеется ограничение развития компании. Проблема в том, что руководитель, стоящий во главе чаще всего не имеет желания делегировать свои полномочия. Например, если контролировать деятельность 30-60 человек более или менее возможно, то при большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, желание удержать власть в одних руках лидера сдерживает развитие компании.
В таких случаях зачастую наблюдается большая текучка среди руководителей среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий. Как бы много работников не участвовали в формировании решения по тому или иному вопросу, все равно решение принимается одним человеком. Единственный выход для такой организации - создание холдинга. При этом во главе каждого сформировавшегося блока также будет стоять сильный лидер, сильная личность.
2. Ролевая (бюрократическая) культура («культура Аполлона»).
Наиболее характерна для больших корпораций, не только устоявшихся на достаточно стабильном рынке, но и твердо занимающих позиции на нем. Уникальность такой структуры в том, что все права и обязанности абсолютно всего персонала четко определены и расписаны. Люди как бы распределяются в ячейки.
Такая культура очень жестко ограничивает сотрудника. При их подборе учитывается не столько их профессионализм, сколько способность подойти под конкретные требования должностных инструкций. Такая структура имеет гарантию постепенного карьерного роста, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместна. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, отторгается.
В данном случае, проблема в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами и не могут настраиваться на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей, т.к. привыкли следовать конкретным должностным инструкциям.
3. Личностная культура («культура Диониса»).
Этот вид встречается довольно редко. Его отличие состоит в том, что весь коллектив состоит из высокопрофессиональных людей. Они вообще могут работать самостоятельно как без руководителя, так и друг без друга. Просто по разным причинам на данный момент им комфортнее находиться вместе.
Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, нотариусы, консалтинговые агентства, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в силовую.
4. Целевая культура («культура Афины»).
Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Они приспособлены для работы в условиях динамично развивающегося рынка (интернет-рынке, например). Структура таких организаций чаще всего довольна размытая. Чтобы избежать превращения рабочего коллектива в "тусовку", обычно существует жесткая форма отчетности и контроля.
Основное внимание в таких компаниях уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы.
Крупнейший американский специалист в области управления У.Оучи предложил свой вариант типологии организации, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, существует три наиболее распространенных типа культуры: рыночная, бюрократическая, клановая.
Рыночная культура основывается на господстве стоимостных отношений. Руководители и сотрудники такого типа организаций ориентируются главным образом на рентабельность. Бюрократическая культура строится главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур.
Клановая культура - элемент неформальных организаций и является дополнение к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей.
Т. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.
1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).
2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало, чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).
3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива — вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, сервисные и коммунальные службы).
4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).
Р. Акофф анализировал культуру организаций как взаимоотношения власти в группе или организации. Для этого он выделил два критерия исследования: степень привлечения работников к определению целей в группе/организации и уровень вовлеченности работников к выбору путей для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.
1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения сотрудников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).
2. Консультативный тип культуры. Высокий уровень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор—пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).
3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).
4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).
Сильные и слабые организационные культуры[7].
Сразу необходимо подчеркнуть: любая организация обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить только там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, одновременно находящихся на разных уровнях роста и имеющих тем самым признаки сильных или слабых организационных культур.
Силы культуры организации определяется тремя моментами:
1. “толщина” культуры;
2. степень разделимости культуры членами организации;
3. ясность приоритетов культуры[8].
“Толщина” организационной культуры определяется количеством важных предположений, принимаемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в компании.
В некоторых культурах разделяемые верования и ценности чётко распределены. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так понятны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна быть больше в случае конфликта интересов.
Таким образом, сильная культура “толще”, она разделяется большим числом работников и более чётко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.
Сильная культура не только создаёт преимущества для компании. Необходимо иметь также в виду, что сильная культура может быть серьёзным препятствием на пути проведения изменений в организации. “Новое” в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру.
В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Бесспорная культура является решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе используемого стиля взаимоотношений ты находишься на высоком уровне.
Известно, что это зависит от мелочей. В учебной мастерской “Даймлер-Бенц”, должен бы, например, висеть на стене плакат: “Лучший или никакой”. Неотъемлемыми основными ценностями являются качество и сервис. Следствием может стать одержимость качеством и сервисом, которая могла показаться стороннему наблюдателю почти невероятным явлением.
Для самосознания индивидуума это просто огромная разница, говорит ли он себе: “Я собираю автомобили” или “Я работаю на “Даймлере”.
Итак, сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, влияющие на действия людей больше, чем мотивы, которые не связанны с культурой[9].
Организационные культуры принято считать слабыми, если они очень раздроблены и не связанны вместе общими ценностями и убеждениями. Организация может страдать, если субкультуры, характеризующие её различные подразделения, не связанны или конфликтуют. Копирование норм поведения в неофициальных группах, может играть важную роль в развитии этих различных субкультур. Компания, в которой общие дела, высказывания, события и чувства не очевидны - не имеет чёткой культуры вообще. Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:
1. Отсутствуют четкие представления об общих убеждениях и ценностях относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации или в определённом деле. Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке краткосрочных целей, нет долгосрочных целей, и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь.
2. В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но отсутствует согласие по поводу того, что в настоящий момент является правильным, значимым и эффективным. Это состояние переходит в осложняющую проблему в тот момент, когда отсутствие решительности исходит от руководства. Противоречия собираются и продолжаются на нижних эшелонах компании. Следствием этого могут являться борьба между заместителями и «холодная» война между “сильными на предприятии”.