Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие корпоративной культуры, выявление её основных элементов).pdf

Формирование корпоративной культуры в различных организациях находится на различных уровнях. Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены).

Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с возникновением новой хозяйствующей организации и в определенном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассивно-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития общества в целом и хозяйственных связей в частности. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического развития.

Стабилизация корпоративной культуры может быть констатирована, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявлении этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).

История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.

В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится переходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а, следовательно, и развития проектного менеджмента, осознание необходимости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культуры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:

- способствуют формированию новых возможностей для развития бизнеса;

- формируют новую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса. [23 c.168]

Естественно, что компании, находящиеся на разных уровнях развития корпоративной культуры, имеют и разные перспективы (табл. 1).

Таблица 1 Перспективы компаний с различным уровнем корпоративной культуры

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма, обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на:

- мотивацию сотрудников;

- привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;

- нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;

- производительность и эффективность трудовой деятельности;

- качество работы сотрудников;

- характер личностных и производственных отношений в организации;

- отношения служащих к работе;

- творческий потенциал служащих.

Корпоративная культура выступает как система, существующая, по крайней мере, на трех уровнях: содержательном, ментальном и деятельностном.

На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.

Однако пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и т.п. Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления и т.д. могли начать «работать» и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала. Ориентация на выживание и функционирование должна смениться ориентацией на развитие, прорыв на новые уровни эффективности и к новым возможностям, приверженностью принципу "высокой планки", корпоративным ценностям, ориентацией на более высокое качество жизни в целом.

Деятельностный уровень корпоративной культуры – это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т.д. Люди действуют в соответствии со своими ориентациями и целями, а также со своими представлениями о ситуации и мире в целом. Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий.

Корпоративная культура непосредственно связана с корпоративным духом, лояльностью сотрудников по отношению к организации. Одна из важнейших задач PR-отдела корпорации – поддержание как у отдельно взятого работника, так и в рабочем коллективе духа корпоративности, объединение работников общими для всех интересами и понимание общих целей деятельности предприятия.

Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности корпорации.

1.2 Основные цели и этапы разработки программы формирования корпоративной культуры

Российский бизнес в последние годы находится в состоянии постоянного и динамичного развития. Владельцы многих компаний начинают всерьез задумываться о потребностях персонала, о внутренних ценностях компании, которые позволяют закрепить сотрудников на рабочих местах и усилить общие стабилизационные процессы внутри компании. Одним из таких факторов специалисты по управлению персоналом называют корпоративную культуру компании.

Идея создания корпоративной культуры, как правило, принадлежит руководителю компании. Поэтому очень важно, чтобы на этапе ее формирования он не отступал от разработанных раннее схем и принципов. Также необходимо отметить, что самым важным на данном этапе является объективность оценки элементов корпоративной культуры как по состоянию «на сегодня», так и на перспективу.

Необходимость нововведений должна быть объективно обоснована, и все изменения должны производиться по определенному плану при необходимости с корректировкой по времени, внешним и внутренним обстоятельствам [21, c.47].

Поскольку корпоративная культура оказывает влияние на эффективность компании в целом, для каждой компании создается своя система как первичной, так и текущей диагностики ее состояния. Наиболее часто рассматриваются вопросы: эффективности деятельности компании на рынке; отношения компании к развитию и удовлетворению потребностей персонала; скорость, своевременность и уровень принятия решений; степень развития коммуникаций и способы их улучшения, а также вопросы текущего и перспективного планирования.

Корпоративная культура существует в любой компании и задача сотрудника, ответственного за изменения, – найти те способы и механизмы, которые были бы приняты всеми членами коллектива. Перейти сразу на другой уровень – задача невыполнимая. Изменения надо проводить плавно, стараясь вовлечь в процесс перемен максимальное число сотрудников.

Можно выделить пять первичных механизмов формирования и передачи корпоративной культуры. К ним относятся:

• выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;
• критерии распределения поощрений и вознаграждений;
• намеренное создание образцов для подражания;
• стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
• критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении [16].

Теперь рассмотрим подробнее, как действуют эти механизмы.

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Здесь имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации исходя из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного.

3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.

4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры – менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях.

Ко вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

• композиция и структура компании;
• системы и принципы деятельности организации;
• дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;
• истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании;
• официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.