Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие корпоративной культуры, выявление её основных элементов).pdf

Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта.

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача – понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре [26].

Главная задача руководителя состоит в разъяснительной работе как среди сотрудников, так и среди руководства компании. Ведь изменения практически всегда идут сверху вниз.

При проведении реформ нельзя забывать, что они, так или иначе, делаются для людей и во благо организации. Устройство человеческого сознания не позволяет быстро принимать существенные изменения, связанные с повседневной жизнью и работой, а поэтому, вам понадобится терпение и понимание.

Факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:

• отбор персонала;
• деятельность высшего руководящего звена;
• культурная адаптация и ее основные стадии.

Рассмотрим их подробнее.

1. Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель – идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

2. Деятельность руководящего звена. Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей [26].

В разных организациях могут быть различные представления о приоритетах, например, таких:

• что считается хорошей работой;
• насколько допускается фамильярность в производственных отношениях;
• принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящим сотрудникам;
• как следует выглядеть и одеваться на работе; насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;
• что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам;
• насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т.д.

Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом – он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами.

Как правило, работа по формированию корпоративной культуры включает три этапа [11, c.36-37].

Диагностика существующей корпоративной культуры. На данном этапе проводится анализ системы управления в компании и соотнесение ее с моделью корпоративной культуры, анализ текущего состояния корпоративной культуры и корпоративного климата в организации. Схема корпоративной диагностики предусматривает использование структурированного интервью, семинаров, фокус-групп и специализированных опросников для корпоративной диагностики.

Начинать анализ необходимо с изучения внутренней жизни компании. Есть элементы важные и ценные для каждого сотрудника, и найти их на этом этапе является главной задачей специалистов службы управления персоналом.

Первый этап – это анализ ценностей сотрудников: что любят, с кем дружат, с кем общаются, где проводят свободное время, как одеваются?

Вторым важным этапом является диагностика понимания того, что представляет собой «корпоративная культура», самим руководителем организации или владельцем бизнеса. Для этого необходимо выяснить, как он относится к миссии компании, задачам персонала, правам и обязанностям сотрудников. Также важно оценить и взгляд первого лица на систему мотивации персонала, его отношение к материальным и нематериальным способам поощрения сотрудников. Возможно, есть необходимость в доработке существующих локальных нормативных актах организации (положения об оплате труда, о премировании, о социальном пакете сотрудников).

Третьим этапом анализа является вопрос общения сотрудников с внешним миром. Сюда входят и корпоративные стандарты одежды, и ответы сотрудников по телефону, корпоративный стиль и символика, устройство офиса и многие другие факторы. Также необходимо обратить внимание на вопросы взаимодействия сотрудников с партнерами, обработки поступающей информации.

При анализе элементов корпоративной культуры необходимо помнить о том, что термины, которые войдут в окончательный документ (Положение о корпоративной культуре) должны быть близки и понятны если не всем, то значительному большинству членов коллектива.

После принятия решения о составе элементов корпоративной культуры необходимо описать существующее положение дел и разработать Положение о корпоративной культуре. Затем необходимо проанализировать, какие из элементов корпоративной культуры способствуют развитию и процветанию компании, какие возможно бесполезны, но существуют, например, по «политическим» соображениям, а какие перспективны и нуждаются в дальнейшем развитии. Любые изменения, которые проводятся в компании, находящейся на рынке более трех лет, могут быть восприняты персоналом «в штыки». Поэтому необходимо создать условия для того, чтобы сотрудники, ответственные за формирование корпоративной культуры, имели доступ к надежной, точной и полной информации о текущем состоянии дел, а также располагали планом создания корпоративной культуры для своевременного планирования изменений.

Дизайн организации предполагает разработку внешних атрибутов корпоративного стиля: символики, аксессуаров, стандартов поведения и имиджа сотрудников. Сюда же входит оформление офисов, сувенирная и рекламная продукция, документация. Внедрение стандартов поведения сотрудников. Создание эффективной системы обмена информацией. Создание профессиональных сообществ внутри компании. История, правила, обычаи, ритуалы, символы. Создание атмосферы сплоченности, доверия как среди сотрудников одного уровня, так в отношениях типа: руководитель – подчиненный.

Корпоративная культура как инструмент внутреннего управления. Формы трансляции миссии и ценностей внутри компании через стандарты взаимодействия между сотрудниками, корпоративные мероприятия и т.д. Внутренний PR. Мотивация сотрудников средствами корпоративной культуры. Корпоративная культура организации как средство привлечения и удержания сотрудников. Программы обучения и карьерного роста, как элементы корпоративной культуры. Социальные программы, как средство повышения лояльности к фирме.

1.3 Направления развития корпоративной культуры

Выделяют два основных направления формирования организационной культуры:

1. поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;

2. закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации [22, c.151].

Если первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

К мерам по реализации задач первого блока относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации; определение возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.

Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации – организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации на различных этапах ее жизненного цикла представлено в таблице 2 [13, c.183].

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

Таблица 2 Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации.

После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

Процесс формирования корпоративной культуры можно представить в виде схемы (приложение 1).

Глава 2. АПРОБАЦИЯ ПРОГРАММЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Общая характеристика организации

МУ «Территориальный центр социального обслуживания населения» создано в соответствии с Постановлением главы администрации Тихвинского муниципального района Ленинградской области от 01.07.1994 года № 551. Учредителем Учреждения является – администрация муниципального образования Тихвинский муниципальный район Ленинградской области.